Page 23

Focus_num_19_de_072014

23 en una responsabilidad personal para todo el mundo: desde los directivos del más alto nivel, hasta los gerentes de línea, pasando por todo el resto de la plantilla. Una solución muy similar fue la adoptada por la tecnología de sistemas. Durante los años 60 y 70, muchas empresas cobraron conciencia de la cantidad de datos procedentes de fuentes diferentes que nunca eran cotejados, organizados o puestos a disposición de los directivos. Las primeras aplicaciones informáticas proporcionaron un medio potente de recogida y control de datos, facilitando la creación de departamentos específicamente encargados de este aspecto. Esto ofreció a las empresas un orden y un método, pero colocó a los directores de operaciones en una situación de dependencia de la unidad de control de datos o Sistemas de Información, para la obtención de información valiosa o esencial para la gestión. La revolución de los ordenadores personales animó a las empresas a iniciar una nueva fase y permitió a las unidades operativas acceder a los datos y manipularlos. De esta forma, las empresas aprendieron a difundir la información y el conocimiento, de manera que pudiera conformar y mejorar tanto la estrategia a largo plazo como las operaciones cotidianas. Y la función llegó a ser conocida por todos como gestión de la información o Tecnología de la Información. Sin embargo, aún existían dificultades para acceder a la información y compartirla, y los diversos procesos de gestión de datos todavía no estaban integrados en su totalidad. La mayor parte de las empresas no consideraron estratégicas las TI hasta finales de los años 90, (quizá también influyó el temido, a la postre resultó no serlo, efecto 2000) percepción que cambió con la explosión de Internet y el boom de las puntocom y ahora forman parte integral de la estrategia general de las empresas y dominan todos los procesos y elementos que componen una organización. También es interesante observar cómo la función se ha ido orientando cada vez más al negocio. Ha pasado a formar parte esencial de la organización, de una forma que la gestión de personas no ha logrado todavía…pero esto debe cambiar. Y es precisamente esta la idea que le sugerimos y que puede ayudar a su empresa a obtener los mejores resultados. Las empresas que quiera ganar el futuro necesariamente van a tener que incorporar la mentalidad y prácticas de gestión de personas en sus estrategias, procesos y operaciones y esta es la que supone una nueva filosofía de gestión que implica, de una vez por todas y para siempre, trasladar a la línea la responsabilidad de la gestión de las personas. LAS EMPRESAS QUE QUIERA GANAR EL FUTURO NECESARIAMENTE VAN A TENER QUE INCORPORAR LA MENTALIDAD Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS EN SUS ESTRATEGIAS, PROCESOS Y OPERACIONES. Es interesante observar el paralelismo que existe entre el desarrollo de la gestión del talento por un lado, y la gestión de la calidad y las Tecnologías de la Información, (TI) por el otro. La disciplina de gestión de la calidad tuvo su origen en el esfuerzo realizado por las empresas para hacer frente a la calidad exigida por la adjudicación pública de contratos durante las dos guerras mundiales y por los mercados de consumo de masas en tiempos de paz. La mayor parte de las organizaciones respondieron inicialmente a esta exigencia creando una función de control de la calidad: unidades o profesionales especiales con responsabilidades específicas en materia de inspección y control de la misma. Esto tendió a aislar los aspectos relativos a la calidad y generó un antagonismo entre el personal de explotación y los directivos. Como elemento separado, la calidad siempre estaba en competencia con la cantidad, en lugar de favorecerla. Las empresas automovilísticas por ejemplo, dedicaban grandes extensiones en sus fábricas a acumular vehículos con defectos de calidad para no tener que cerrar la cadena de montaje; y algo parecido ocurrió también con otras empresas industriales. Afortunadamente, las empresas fueron abandonando esta fase de control y trasladando a los directivos de las unidades operativas o de la línea, responsabilidades sobre la calidad, a través de sistemas como Six Sigma, Total Quality Management, etcétera. Al convertir la calidad en una parte esencial del proceso de producción, dejando de ser una función de control antagonista, muchas empresas lograron mejoras significativas tanto en materia de productividad como de satisfacción de los consumidores. Sin embargo, todavía no habían conseguido integrar la calidad en sus objetivos estratégicos, ni convertirla en parte de la mentalidad cotidiana de su negocio. Este es el motivo por el que la mayoría de las empresas de éxito optó por ir más allá de la fase de gestión de la calidad en unidades individuales y decidió aplicarla en todas sus actividades, generalizando todos sus aspectos y convirtiéndola


Focus_num_19_de_072014
To see the actual publication please follow the link above