LOS INTERESES DIFERENTES QUE TIENEN CADA DEPARTAMENTO SE COMPENSAN Y DAN COMO RESULTADO ORGANIZACIONES EFICACES Y EFICIENTES CUANDO LOS OBJETIVOS GENERALES ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDOS Y CADA UNO SABE CUÁLES DEBEN SER SUS PRIORIDADES. › No se vende lo esperado porque la entrega del produc-to se demora demasiado. › No se atiende como se debe al cliente porque el con-trol se ejerce sobre los gastos y no sobre la calidad. › No se consiguen nuevas referencias porque hay que rellenar un formulario con datos que la gente no facilita. › Y multitud de deficiencias que se producen no porque la gente lo haga mal sino porque existe algo en el proceso que impide que eso salga bien. ¿Y por qué se diseñan mal los procesos? Hay dos razones fundamentales: la falta de visión sistémica y los organigramas mal compensados. VISIÓN SISTÉMICA Cuentan una anécdota de General Motor que, inquie-tados por la calidad y bajo precio de los Toyota y su gran expansión en el mercado estadounidense, deci-dieron comprar un coche de la marca competidora para desarmarlo completamente y ver si podían averiguar dónde estaba el secreto del éxito. Cuando lo hicieron se quedaron sorprendidos al ver que todos los tornillos del vehículo eran iguales. Los americanos, cuando diseñaban un nuevo modelo, trabajaban por equipos en la carroce-ría, el chasis, el motor o el diseño interior; cada equipo era independiente y decidía los materiales, los tornillos y los proveedores que tenía que utilizar, y tan sólo tenían unas pocas reuniones entre los diferentes equipos para acordar el ensamblaje. Lo que descubrieron al desarmar el Toyota fue que los japoneses trabajaban mucho más coordinados, cada equipo sabía lo que hacía el resto y eso les permitía aprovechar el mismo tipo de piezas, acudir a los mismos proveedores y abaratar, de forma considerable, el coste de producción. Los japoneses tenían visión sistémica, analizaban todo el conjunto para tomar decisiones. ORGANIGRAMAS Aunque las organizaciones nacen para ofrecer un pro-ducto o un servicio a sus clientes, no todos los miembros de la organización tienen el mismo objetivo: mientras el director comercial se esfuerza por dar respuesta a sus clientes, el financiero lo hace por rentabilizar los recursos, el de operaciones por encontrar procesos sencillos y eficaces y el de calidad por mantener determinados estándares. Estos intereses diferentes se compensan y dan como resultado organizaciones eficaces y eficientes ¿Qué es la HPT (Human Performance Technology)? Se trata de una metodología desarrollada por la ISPI (International Society for Performance Improvement) para la mejora del desempeño en las organizaciones. Pero no para evaluar el desempeño de las personas en las organizaciones sino el desempeño de las propias organizaciones. Dicho esto, nos podríamos preguntar qué es el desempe-ño: ¿Hacer las cosas? Podría ser, pero si de lo que habla-mos es de la “mejora del desempeño” deberíamos buscar algunos adjetivos o añadir algunos atributos a ese “hacer las cosas”, como por ejemplo, hacerlas bien, hacer las cosas que aporten valor, hacer bien las cosas que apor-ten valor, o incluso “hacer bien y de forma continuada las cosas que aporten valor y plantear permanentemente nuevas fórmulas de mejora”. Para eso es necesario que contemos con una rutina de trabajo y una metodología que nos permitan realizar ese análisis de una forma siste-matizada Y eso es lo que nos aporta la HPT. Muchas veces, al detectar un desempeño por debajo de lo esperado, la primera reacción es pensar que quienes lo hacen no saben hacerlo, cuando la respues-ta suele ser que la tarea está mal definida, los recursos que se proporcionan para llevarla a cabo no son los adecuados o que la persona no cuenta con la forma-ción suficiente. En muchas ocasiones, en más de las que podemos ima-ginar, el problema está en que los procesos que soportan esas tareas están mal diseñados: 9
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