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SI BIEN LA VOLATILIDAD DE LOS CONTRATOS CON LOS CLIENTES RECOMIENDA CONTAR CON EQUIPOS POLIVALENTES QUE PERMITAN SU REUBICACIÓN CUANDO FINALICE UN SERVICIO, HACER ESTO DE FORMA INDISCRIMINADA PERJUDICA A LOS RESULTADOS FINALES, PUES HAY PERSONAS QUE SE AJUSTAN MEJOR QUE OTRAS A LAS DIFERENTES EXIGENCIAS DE CADA PUESTO. sempeño excelente. Por otro lado, en la última encuesta de clima laboral realizada se recogen algunos comenta-rios que sugieren una revisión de las características del puesto. Cuando SACC nos encargó la tarea de analizar este puesto y salvar las deficiencias que mostraba, nuestro trabajo lo enfocamos hacia entrevistas con titulares del puesto y reuniones con Recursos Humanos. En la pri-mera de estas acciones se entrevistó a varias personas haciendo preguntas tales como: › ¿Cuales son los valores de SACC? ¿En qué consiste tu trabajo? ¿Cuales son tus objetivos? ¿Aportas valor la organización a sus clientes y a la sociedad? ¿Están los objetivos ajustados a las características de la organiza-ción? Las respuestas fueron todas muy positivas con comentarios como: “hay cercanía”, “confianza”, “somos muy adaptables”. Tan sólo ante la pregunta ¿están los objetivos ajustados a las características de la organi-zación? hay cierto desmarque: desde quien contesta que “ni idea”, a quienes contestan diferenciando los objetivos que tienen de SACC con los que reciben del cliente. Esta discrepancia se manifiestan en comentarios como: “la empresa aporta lo que tiene que aportar pero a veces el cliente no funciona”, “sí, lo que no es factible se comenta y se cambia”, “los objetivos de SACC son adherencia, productividad, absentismo... y los del cliente son variables”. › Se les pidió que valorasen de 1 a 10 aspectos como: Burocracia que acompaña a la tarea, Innovación que se aporta, Autonomía, Riesgo delegado, Búsqueda de la mejora, Medidas sobre el desempeño, Reconocimiento, Identificación, Dedicación, Cooperación y Buenas rela-ciones. Las valoraciones que se obtuvieron fueron altas estando todas por encima de 7 salvo: las Medidas que se realizan sobre el desempeño, que se perciben como excesivas; el reconocimiento; la Identificación con la Mi-sión; y la Dedicación, que también se percibía excesiva. › Finalmente se realizaron entrevistas por competen-cias para identificar un perfil del puesto. A partir de la información aportada se pudo observar una serie de características comunes:  Se esfuerzan por entender a las personas.  Están orientados al cliente y a su satisfacción.  Dan instrucciones razonablemente claras.  Se posicionan como líderes de sus grupos.  Son personas analíticas, piensan antes de actuar.  Poseen un buen repertorio de competencias (entre 8 y 9). Como herramienta de gestión de los recursos humanos, las competencias pretenden identificar las capacidades necesarias para desempeñar con éxito determinado puesto de trabajo, de forma que este indicador se convierta en referencia para seleccionar, evaluar, desarrollar, retribuir e incluso propiciar cambios organizativos. › Gerentes: supervisan la actividad de las diferentes áreas del Contact Center, planifican a medio plazo. En esta estructura el puesto de Team Leader tiene una gran importancia pues son ellos quienes están al tanto de la prestación del servicio, apoyan y dinamizan a sus equipos controlando permanentemente el resultado y la percepción del cliente. Es un puesto importante, si bien el desempeño de las personas que lo ocupan no es uniforme y puede cambiar cuando se les cambia de servicio, de forma que no hay ninguna persona a la que se pueda señalar como de de- 11


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