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TODOS TENEMOS UNAS CARACTERÍSTICAS QUE NOS HACEN MEJORES O PEORES PARA DESEMPEÑAR DIFERENTES TIPOS DE TRABAJO. recomienda contar con equipos polivalentes que per-mitan su reubicación cuando finalice un servicio, hacer esto de forma indiscriminada perjudica a los resultados finales, pues hay personas que se ajustan mejor que otras a las diferentes exigencias de cada puesto. Este fue el punto más discutido pues una de las carac-terísticas de SACC es la flexibilidad y la rapidez en im-plantar el servicio solicitado por el cliente, razón por la cual la polivalencia funcional es una de las caracterís-ticas que ellos buscan en sus plantillas y ofrecen a sus clientes. Por nuestra parte insistimos en que, aunque la polivalencia sea una necesidad, sería conveniente tener identificados a los Team Leader en función de su perfil de excelencia, a fin de ajustarlos a los servicios donde van a obtener mejores resultados, siempre que esto sea posible y no hacerlo de una forma aleatoria. Con todo esto nuestra propuesta de actuación la pode-mos resumir en: IDENTIFICACIÓN CON LA MISIÓN DEL PUESTO Un ejemplo de definición sobre la misión del puesto: “Me-jorar la propuesta de productos y servicios a la sociedad, haciendo lo que nuestro cliente no quiere, no puede o no sabe hacer, por razones de tecnología, recursos o capa-cidad de gestión, y que nosotros sí podemos atender por la capacidad, flexibilidad y calidad de nuestros equipos, cuya tutela y desarrollo depende de los Team Leaders”. En cualquier caso, esta definición no debe partir de un consultor o de un grupo de expertos, ni siquiera de la línea jerárquica; debe partir de los propios Team Leader para que ellos se encuentren cómodos con esa defini-ción, la compartan y se vinculen. RECONOCIMIENTO El reconocimiento de la tarea bien hecha es un requisito necesario cuando el nivel de exigencia es alto. Pero más allá de este reconocimiento, la demanda de los Team Leaders entrevistados se centra en el recono-cimiento cuando se asume mayor responsabilidad en algunos puestos o cuando existe una mayor complejidad funcional en algunos servicios. Para evitar este tipo de peticiones se puede establecer un sistema de valora-ción de puestos de forma que a los puestos que tengan valoración superior se les reconozca un mayor peso, que se puede materializar en: › Incentivos en base a desempeño. › Plus de responsabilidad. › Días libres. › O simplemente un reconocimiento tácito que se tendrá en cuenta para el desarrollo profesional de quienes ocupen estos puestos. La decisión sobre la forma de reconocer la mayor com-plejidad del puesto estará directamente relacionada con las tarifas acordadas con el cliente y con su conformidad en que SACC asuma determinado tipo de funciones. TRES TRABAJOS CON TRES EXIGENCIAS DIFERENTES Aunque los Team Leader realizan su trabajo de forma pa-recida y los objetivos marcados por SACC son similares para todos (adherencia, absentismo y productividad), las exigencias del servicio son diferentes y requieren ca-racterísticas diferentes para llevarse a cabo de la mejor manera. Identificamos tres tipos de tareas: › Equipos de ventas, donde el Team Leader ha de ser una persona con capacidad de influir en otros, muy orientado a resultados y con un liderazgo claro que vincule a las personas. › Equipos de atención a clientes, en este caso las características diferenciadoras del puesto están en la orientación al cliente, la preocupación por el orden y la calidad y el compromiso con la organización (no sólo con SACC sino con la empresa cliente). › Equipos de back office. Su trabajo se caracteriza por buscar información, conocer bien los procesos y los criterios de actuación y por la iniciativa para actuar rápido ante incidencias e imprevistos. Con esta referencia el paso siguiente sería empezar a identificar los perfiles individuales de los Team Leader para asignarles a los trabajos más adecuados a sus características individuales. Y aprovecho este tercer punto para realizar un comentario que ponga punto final a este artículo: Creemos que las personas pueden hacer de todo; decimos ”ahora hay que ser flexibles”, “ahora creativos”, “ahora toca estar orientados al cliente” o “trabajar en equipo”, sin ser conscientes de que cada persona tiene unas características que le son propias y que haciendo uso de ellas obtendrá mejores resultados, que se empobrecerán si le pedimos que haga cosas para las que nos está capacitada. Esto no ocurre cuando lo que se demanda son resultados en los que influye el físico: elegiremos a una persona menuda si su trabajo consiste en meterse en tubos o pasar por gateras, o a una grande si lo que pretendemos es que actúe como vigilante y que disua-da a posibles delincuentes o alborotadores. Pero a nadie se le ocurre decir: “ahora vamos a ser todos altos”, “ahora todos elásticos” ni “ahora todos tenéis que soplar y sorber al mismo tiempo, porque hay que ser polivalentes”. Las personas, todos, tenemos unas características que nos hacen mejores o peores para desempeñar diferentes tipos de trabajo. No tenerlo en cuenta es enfrentarlas ante situaciones que resolverán mal, generando estrés y obteniendo resultados mediocres. Si ofrecemos a las per-sones que trabajen en aquello que les gusta y para lo que están capacitadas tendremos personas más motivadas y vinculadas y obtendremos mayor rendimiento. 13


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