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forma adecuada, hacia posible que dicho equipo tuviera éxito en aquello que emprendiera. Creemos que estas son las bases de nuestro Equipo Áureo. Veamos cuáles son esos roles: › Cerebro: creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuel-ve problemas difíciles. Sin embargo ignora los detalles y tiene dificultades para comunicarse eficazmente. › Investigador de recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos. Su debilidad es que es demasiado opti-mista y pierde interés una vez el entusiasmo inicial ha desaparecido. › Coordinador: maduro, seguro de sí mismo. Aclara los objetivos. Promueve la toma de decisiones. Delega bien. No obstante, se le puede percibir como manipula-dor y delega trabajo no delegable. › Impulsor: retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su debilidad es que suele provocar y “ofender” los senti-mientos de otras personas. › Monitor Evaluador: serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Sin embargo carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros y es percibido como demasiado crítico. › Cohesionador: cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha y evita los enfrentamientos. Su debilidad es que es indeciso en situaciones cruciales y fácilmente influenciable. › Implementador: disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma ideas en acciones. Como punto débil es que es inflexible en ocasiones y lento en dar respuesta a nuevas propuestas. › Finalizador: esmerado, concien-zudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Su debilidad es que tiende a preocuparse en exceso y es reacio a delegar. › Especialista: sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta cualidades y conocimien-tos técnicos específicos. Sin embargo se suele expla-yar en tecnicismos y sólo contribuye si se considera experto en ello. Para diseñar un equipo de proporción áurea lo primero que tenemos que tener claro es el propósito del mismo. El siguiente paso, no es, como en muchas ocasiones ocurre, nombrar al director del proyecto, sino buscar “al cerebro” del equipo y luego buscar a un director que se relacione bien con ese perfil. Después elegir al resto de integrantes del equipo. Esto, que aparentemente es apli-car mucho sentido común, no ocurre tan frecuentemente como debería. Pero, ¿por qué no funcionan algunos equipos aunque estén compuestos de buenos profesionales? Una de las causas las encontramos en culturas corporativas propias de Impulsores o Cohesionadores, aparentemente opues-tas pero que tienen mucho en común. Ambas basan su selección de perfiles en paradigmas estereotipados donde sufren fallos genéticos asociados a la endogamia y a la clonación, siguiendo entonces una política que estanda-riza a la organización haciéndola plana y de pensamiento único, donde los “virus” extienden rápidamente al no encontrar “antivirus” que hagan reaccionar al sistema. Las organizaciones debemos aprender a tratar a cada uno de los roles de equipos, identificarlos y combinarlos bien nos puede ayudar a comprender y resolver con-flictos internos dando a cada rol su espacio y recono-cimiento, salvaguardando a la vez la consecución del objetivo y resultado colectivo. La solución pasa entonces por diseñar equipos híbridos como base para lograr organizaciones eficientes, de alto rendimiento y con gran capacidad innovadora. LA ESENCIA DE UN EQUIPO RADICA EN QUE SUS JUGADORES ACTÚEN DE FORMA SINCRONIZADA Y SEAN COMPLEMENTARIOS, EN TOTAL EQUILIBRIO, CREANDO UN PUZZLE PERFECTO.


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