que decía Robert L. Stevenson: “Tarde o temprano todo el mundo se enfrenta a las consecuencias de sus actos”. La confianza es el anclaje fundamental para pasar de controlar a comprometer, de mandar a sugerir y, en fin, de dirigir a liderar. Unos colaboradores con engage-ment no necesitan del control externo porque tienen un alto nivel de exigencia de control interno y, por tanto, la confianza se demuestra en las ausencias del control y en la insistencia por apoyar a las personas. Confiar implica conductas de confianza, no hablar sino hacer cada día un entorno con más confianza. 3. ¿Dime que hago o hago lo que digo? Más bien hay que hacer lo que se dice, más que esperar que un directivo te diga lo que tienes que hacer. Hay que esperar que el origen de tu acción esté internamente en ti y no en las órdenes de los líderes. El control de dar órdenes no correlaciona con la confianza de esperar resultados. Tenemos que pasar a un escenario de hacer los que se dice, de tener transparencia con las personas para pedir autenticidad. Lo malo no es decir no, sino de-cir sí y hacer el no. Como decía Uptón Sinclair: “¡Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su sueldo depende de que no lo entienda!”. Si pagamos dedicación, prestancia y presencia no podemos pedir que nos den resultados. Yo me acuerdo de aquel vendedor de Schwe-ppes que me decía como Director de Recursos Huma-nos: “Si encima de las horas de trabajo me tenéis que pagar los resultados ya me podéis dar un buen variable”. El concepto de que el salario fijo cubre el tiempo y la dedicación independientemente de los resultados es una falacia del S.XX. No hay trabajo sin resultados y, por tan-to, la dedicación sin resultado no es compensable más allá de un mínimo, e igual que una escasa dedicación pero con buenos resultados necesita de una adecuada compensación. Compensamos resultados y no tiempo de trabajo. Esperar que alguien te diga lo que tienes que hacer es estar encadenado a un jefe que ordena. El líder pone el contexto del trabajo, sus recursos, sus objetivos a conseguir y aporta su disposición al colaborador para cualquier eventualidad. A muchos directivos les cuesta ser un facilitador del desa-rrollo de sus colaboradores y se cargan del micromanage-ment en multitud de tareas, más que generar un proceso de delegación hacia arriba en los colaboradores. Hay que empezar a dejar de decir al colaborador lo que tiene que hacer sino simplemente decirle sus medios, sus objeti-vos y el apoyo que le puedes ofrecer. No seamos como Hommer Simpson que aconseja a su hijo Bart: “Hijo mío, recuerda que intentarlo es el primer paso hacia el fracaso”. Ser un líder auténtico que acepte los errores, que sea cercano y que apoye que las personas hagan lo que dicen es un verdadero cambio en la forma de trabajar. Pero este gran reto del liderazgo es nuestra verdadera asignatura actual y Ralph Waldo Emerson lo expresaba con esta frase: “Los retos hacen que la vida sea interesante. Su-perarlos es lo que hace que la vida tenga sentido”. Hacer lo que se dice es una máxima de liderazgo, pero también de cualquier trabajador del conocimiento sin esperar que alguien le diga lo que ha de hacer. 4. Y, por último, el cambio continúo para ser profesional Para aceptar los nuevos tipos de trabajo además de cam-biar la visión del tiempo, de la confianza y del liderazgo, tenemos que admitir que el cambio es nuestro hacer. No sólo pedir que cambie el colaborador, que a mí me da la risa. El cambio es continuo, multidireccional e interrela-cionado en la dirección de equipos. El líder auténtico, que da confianza y que no mira sólo la dedicación, debe estar pensando en su cambio personal. Cambiar en entorno de continuos saltos disruptivos tecnológicos y constantes cambios de mercados se postula como una necesidad. Pensar en hacer cosas gradualmente, con planificación, con previsiones y controlando todo con cifras es enga-ñarse en tu propia solicitud. Multitud de planes y presupuestos son más caros para autoengañarse o engañar a diversos comités. Lo impor-tante de tener un plan está en que es posible cambiarlo, lo interesante de tener un criterio es tenerlo hasta que lo cambiemos. En la teoría de la evolución hablamos de epigenética, de la capacidad de cambiar nuestro destino genético. Es decir, basar la propia herencia cambia por factores exógenos y endógenos de los seres que evolu-cionan. De nuevo nos ilumina Albert Einstein cuando nos dice: “La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente. Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y ha olvidado el regalo”. Aceptar que cambiar es competitivo es una lucha continua en directivos instalados en su plataforma de prejuicios y expectativas que su experiencia les ha dado. No hay mejor experiencia que aquella que relativiza el valor de la misma experiencia. En fin, el interés por el Síndrome de Grey es el valor que todavía damos al control como explicativo de nuestra forma de ser. Un jefe que no pueda pedir esfuerzo de tiempo sino sólo tener a la gente en su presencia, ser el “ojo de su amo” y mantener la tensión de ser él quien domina, parece que es menos jefe. Pero todos sabemos que el verdadero jefe no te pide sino que te pregunta, no te exige sino que confía, no te impone sino que tú le sugieres, al final, es pasar de un trabajo dirigido desde la inteligencia del jefe a la fuerza del colaborador a un trabajo desarrollado desde la inteligencia del colaborador en convivencia con la inteligencia del directivo. Más que buscar el erotismo de la obediencia como vemos en 50 Sombras de Grey habrá que encontrar la confianza del compromiso mutuo. Y, para terminar, un gran científico como Santiago Ramón y Cajal que en unas reflexiones colaterales daba estos dos consejos muy útiles para estos directivos que siguen imbui-dos en la filosofía del control y que yo suelo utilizar mucho. El primero: “Lo peor no es cometer un error sino tratar de justificarlo”. Y el segundo y todavía más categórico: “Como hay talentos por el estudio, hay fracasos por desuso”. ¡Cuántos empleados controlados por tiempo están justi-ficando errores y cayendo en desuso! Cambiar el control por el compromiso se empieza por confiar. Pues yo ya confío en tu cambio… seguro. LAS PERSONAS QUE RECIBEN TU CONFIANZA COMO LÍDER, ADEMÁS DE CUMPLIR CON SU TRABAJO, TIENEN EL RETO DE SER DIGNOS DE SU CONFIANZA. 10 ORH FOCUS ABRIL 2015
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