Esta herramienta 3 + 4 + 5 suelo utilizarla con directivos en procesos de transición y su eficacia está, además de en la sencillez, en llevarles a pensar de una forma ordenada para tomar decisiones diferentes y soluciones diversas a través de tres preguntas: 1. ¿Qué quieres ser de mayor? 2. ¿Qué preguntas son básicas para tomar una decisión? 3. ¿Qué no quieres que sea tu trabajo futuro? ¿QUÉ QUIERES SER DE MAYOR? Estas tres preguntas hacen hincapié en los tres procesos básicos de toda reflexión de carrera. En primer lugar, TAN MALA ES LA PRECIPITACIÓN DE UNA DECISIÓN NO VALORADA COMO LA AUSENCIA ELECTIVA POR LA BÚSQUEDA DE UNA ARCADIA DE EMPLEO. EL SÍNDROME FERNANDO ALONSO EL ARTE DE ELEGIR EMPRESA Y EQUIPO pregúntate que quieres ser y haz un análisis realista de lo que tienes que hacer para conseguirlo. Suelo decir que el análisis personal y profesional necesita de un reto para tener sentido. En procesos de transición, muchos asesores empiezan por un análisis minucioso de la biografía del directivo, por hacer su DAFO, pero les falta la motivación: ¿Cómo seré cuando sea mayor? Y no valen respuestas fáciles como “ser feliz”. La felicidad no es un estado sino un proceso; hay que ser feliz en cada momento y en el camino en vez de buscar un precioso paraíso en nuestra jubilación. Lo importante es ponerse un reto, saber dónde queremos estar y qué queremos ser. Fernando Alonso lo tiene claro, quiere volver a ser campeón de Fórmula 1 y estoy seguro que tiene muy pensado su análisis personal y profesional. Pero esta primera pregunta, que sin duda es la primera, necesita del contraste de la realidad. La realidad es tozuda y las oportunidades son limitadas, por tanto, el querer ser y mi talento deben encontrar el mejor ecosiste-ma del entorno para precipitarse. ¿QUÉ PREGUNTAS SON BÁSICAS PARA TOMAR UNA DECISIÓN? De ahí la segunda pregunta: ¿Qué tengo que preguntar a la realidad para saber qué me conviene? Surge un gran déficit de los directivos: no saben preguntar. Están tan habituados a decir lo que hay que hacer que no piensan en que tienen que preguntar a la realidad. Como decía el gran filósofo Soren Kierkegaard: “La vida no es un pro-blema que tiene que ser resuelto, sino una realidad que debe ser experimentada”. Lo básico para experimentar es cuestionarse la realidad a través de pregunta, y ana-lizar todas las opiniones para tomar una buena decisión conlleva una sistemática de preguntas. La realidad te da respuestas si le haces las preguntas adecuadas. Yo creo que hay que evitar grandes check list de preguntas como me pedía aquel ingeniero que tuve que “coachear” y que me trajo las 20 preguntas que iba a hacer en la entrevis-ta e incluso un árbol lógico tras un sí o un no dado a las preguntas. Hay que ser sencillos y yo lo hago catalogan-do cada oportunidad a través de 6 preguntas: 1. ¿Por qué? El origen de la oportunidad. 2. ¿Para qué? El fin de la oportunidad. 3. ¿Qué? La descripción de la oportunidad. 4. ¿Cómo? La forma que configura la oportunidad. 5. ¿Quién? La persona que dirige/trabaja la oportunidad. 6. ¿Cuándo/Cuánto? Los tiempos y esfuerzos que requieren la oportunidad. Pero no solamente sabiendo lo que se quiere ser y haciendo las preguntas adecuadas a la realidad tenemos todas las claves para tener una buena decisión. Hay que hacer otras reflexiones mágicas. ¿QUÉ NO QUIERES QUE SEA TU TRABAJO? Trabajar la lista de las características que no quieres que sea tu trabajo futuro te sirve para saber qué nivel de renuncia tiene su aceptación o su rechazo. Pensar en lo que “no es” es una gran lección que nos han traído los anglosajones ya que nos lleva a pensar en contraste, pero esta habilidad no está muy desarrollada en los directivos que suelen infravalorar lo que no les gusta de una oportu-nidad y a sobrevalorar lo que les gusta. Nos recuerda esto a Píndaro, que nos decía: “Muchas veces lo que se calla hace más impresión que lo que se dice”. Estas tres pre-guntas son el principio del método 3 + 4 + 5. Hacerlas hace que pensemos en retos plausibles, ya que preguntar a la realidad y visualizar las líneas rojas de nuestra deci-sión nos permite pensar en otro nivel de decisión. Es el momento de las cuatro visiones que debe tener siempre la toma de una decisión y de sus niveles de impacto en nuestra carrera directiva. El gran empresario Antonio Puig decía: “En la vida de un profesional hay cinco etapas: la primera es aprender a hacer, la segunda hacer, la tercera hacer de verdad, la cuarta enseñar a hacer y la quinta dejar de hacer”. Para nosotros es mágico que se ubique una decisión en una carrera porque a la leyenda urbana “que hay que coger el tren que pasa” siempre se puede contra argumentar diciendo que “pero hay que coger el tren que te lleve al sitio que quieres ir”. 9
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