EMILY DICKINSON DECÍA QUE “TODO CARGO ES UN VESTIDO PRESTADO Y PRECIOSO QUE TENEMOS QUE DEVOLVER”. SER DIRECTIVO ES SIMPLEMENTE UN ROL EN TU VIDA PERO NO ES TU ESENCIA. En el arte del feedback negativo debemos evitar sus dos principales enemigos: la vanidad del ególatra (“No es que yo lo diga…”) y el descaro del sincericida (“Yo soy así y siempre digo lo que me viene a la mente…”). Los directivos son artesanos del feedback porque es la mejor herramienta para autorregular su gestión de personas. Utilizar inadecuadamente estas técnicas nos llevan a acciones tóxicas directivas, que, a veces, sin pretenderlo el mismo directivo impactan muy negativamente en sus colaboradores. Muchas horas de coaching directivo se dedican a mo-dular y gestionar los mensajes negativos, tan necesarios EL SÍNDROME DE SHELDON COOPER como los minerales para las plantas, pues su carencia como su exceso nos hacer perder la cosecha de la ges-tión. Fruto de estos procesos de trabajo suelo expresar y trabajar cinco grandes técnicas para dar feedback ne-gativo y utilizo muchos trozos de vídeos de las gloriosas frases de Sheldon Cooper: PRIMERA FRASE: “Ya sé que te da miedo decep-cionarme, pero espero que te consuele saber que mis expectativas sobre ti son muy pobres”. Ser sincero no es ser sincericida. Dar feedback negativo es medir la since-ridad con el respeto a la otra persona. Las expectativas y los prejuicios son grandes aliados de la profecía autocum-plida. Perseguir las ideas que uno piensa de los demás es muy habitual pero, ante todo, es muy predecible. Valorar a las personas por su conducta no por tu valoración previa es un principio de un directivo que da un buen feedback. Una persona considerada como buena puede hacer una conducta inadecuada y una persona considerada como mala puede deslumbrarte con conductas maravillosas. Las expectativas me incitan a sobreactuar al ser sincero, y todo el mundo aceptará la dosis de sinceridad capaz de asimilar. La autoregulación del nivel de sinceridad es básica en un proceso de feedback. Como dicen los técnicos de prototipado, hay que tantear para impactar. Tantear en el feedback antes de contar toda la verdad, según tu particular visión de la realidad, es una buena teoría. En fin, la frontera de la sinceridad está en el respecto de las personas y las expectativas son acompañantes engañosas en multitud de ocasiones. Como decía Albert Einstein: “Todos somos unas genios. Pero si juzgamos a un pez por su habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyéndose que es un estúpido! SEGUNDA FRASE: “¡Claro que no soy Newton. Yo habría descubierto la gravedad aun sin la manzana”! La egolatría o como se decía en mi pueblo, los pagados de sí mismos, son un gran inconveniente para dar feedback a los colaboradores. Más que importarles la bondad del proceso de feedback se centran en ensalzar su valía como directivos. Directores que aburren hablando de sus méritos para desmerecer al que dar feedback, ponerse como ejemplo heroico, rehuir a ayudar al colaborador por salir destacando por su capacidad inconmensurable. La humildad y la honestidad son dos de las característi-cas básicas del sabio, y también del buen directivo que le diferencian del resto cuando asume una posición terrenal y desde el error aprendido. Más vale el error aprendido en cabeza ajena que el experimentado en cabeza propia. Nadie puede pensar que deslumbrar por su habilidad es un buen ejemplo para dar feedback. Siempre recuerdo aquel consejo que nos dio Emily Dickinson en una de sus novelas: “Todo cargo es un vestido prestado y precioso que tenemos que devolver”. Ser directivo es simplemente un rol en tu vida pero no es tu esencia. A la humildad y honestidad hay que sumar una tercera H de Humani-dad, aquel humano honesto y humilde que te ayuda a reconocer una incapacidad es lo más propicio para que te plantees cambiar. Muchos entornos de directivos de egos revueltos se parecen más a una competición para conseguir medallas que a una humilde apreciación de lo relativo de su rol directivo. Luego una cura de humildad mejora el proceso de feedback. TERCERA FRASE: “Estoy demasiado evolucionado para conducir”. Toda persona (colaborador) es un fin en sí mismo y nunca un medio o recurso. Dar feedback es un momento de la verdad de tu tarea directiva y si es negativo todavía más. No es una tarea delegable o expresable en hirientes mails. El feedback necesita de la comunicación interpersonal y hay que hacerla en directo. La liturgia del feedback es básica tanto en cuanto al sitio (dónde) como al qué. Yo suelo indicar a los directivos que se hagan cinco preguntas (a ser posible por escrito) para dar feedback (que son los famosos cinco sirvientes de Kipling): 9
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