Enseguida me fui fijando más en los conceptos que se manejaban en el management y el mundo empresarial, y acabé detectando otros casos llamativos de conceptos que habían evolucionado de manera que me parecía artificial; acabé detectando, sí, una especie de semántica a conveniencia. Por ejemplo, en el siglo XXI entendemos ya el liderazgo como una cierta excelencia en la dirección de personas, y el líder aparece como el Capitán Trueno de la literatura del management. Cada autor señala unas cualidades cardinales del líder y este parece casi siempre el héroe, a menudo al margen de fines y medios, e incluso, también a veces, al margen de que sea visto como tal por sus supuestos seguidores. Insisto en ello: se hacen encuestas para decidir cuáles son las más importantes cualidades de un líder, y no se habla apenas de la elección y consecución de las metas, cosa que me parece cardinal. En el afán de salvaguardar el concepto se ha negado que Hitler fuera realmente un líder (führer) y hasta se le ha llegado a identificar como simple “alborotador” (documento 38 del CESEDEN, 2010). Al parecer, en las organizaciones la cosa es que ser líder sea algo bueno, muy positivo, y hasta se pueden otorgar diplomas de lide-razgo; pero hemos sabido de numerosos directivos que, tenidos por grandes líderes, han resultado ser grandes estafadores. Obviamente, la inteligencia puede mostrar-se perversa sin dejar de ser inteligencia, y el liderazgo puede servirse del pensamiento graciano o maquiavélico, o simplemente del pensamiento propio, para desplegar manipulación y nutrir intereses espurios. También en los noventa se empezó a hablar aquí de las competencias. Como se sabe, el competency movement surgió hace más de cuarenta años a partir de un histórico artículo de David McClelland. Este psicólogo americano vinculaba obviamente el concepto de competencia al puesto ocupado: se es competente o no para un cierto puesto, función o situación, que exige determinadas competencias (conductas observables). Para la efectivi-dad no bastaba un currículo brillante y una buena califi-cación en los tests de inteligencia al uso; había que se ser bueno en todo lo que había que hacer y, en su caso, entrenar cada competencia pendiente para combatir la posible incompetencia. Por entonces ya sonaba, y no poco, el principio de Peter, señalando que, en las organizaciones, las personas tienden a ascender hasta su nivel de incompetencia. Así era, pero el profesor español Gabriel Ginebra situaba hace cuatro o cinco años la incompetencia sobre todo en los subordinados (“la gestión de personas es fundamen-talmente gestión de incompetentes”, “con estos bueyes hay que arar”) aparentemente al margen de los puestos, y en su libro al respecto proponía a los directivos una ciencia de gestionar personas, orientada a cada uno de sus casos principales de incompetencia: el despistado, el distraído, el deprimido, el asfixiado, el bobo, el pasota, el caradura… y, en último lugar, el incapaz (cuyo tratamien-to apuntado era la reubicación). No, quizá no todos optemos por generalizar la incom-petencia, ni aceptemos que la dirección de personas consista “fundamentalmente” en gestionar despistados, PARECE QUE SE HA VENIDO TRIVIALIZANDO-ADULTERANDO EL SIGNIFICADO DE LA ESTRATEGIA, QUE MUCHOS EJECUTIVOS LIMITAN A LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN, REDUCEN A UN PLAN, O PERCIBEN COMO UN MERO SEGUIMIENTO DE LAS MEJORES PRÁCTICAS. distraídos, pasotas, caraduras… Aquí uno insistiría sobre todo en vincular en cada caso la competencia o incompetencia del individuo con el puesto ocupado, tanto en directivos como en trabajadores. Si cabe cuestionar el principio de Peter, también acaso el modelo del citado y laureado profesor. Uno se alinearía, sí, con el competency movement. También en España aplaudimos hace unos años al profesor Michael C. Jensen, por su particular visión de la integridad. Siempre se había vinculado la integridad con una conducta alineada con la ética y la moral, aun a costa de sacrificios personales. Así venía siendo, pero hace pocos años, en un documento publicado por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, se recogía una formulación de Jensen. La integridad, para este autor, nada tenía que ver con la moral y la ética, y consistía, simplificando, en mantener la palabra dada mientras fuera posible, y explicarlo cuando no hubiera sido posible. Así de sencillo. Uno sigue pensando que deberíamos distinguir la integri-dad de la confiabilidad; pero lo cierto es que Jensen fue premiado en España (IESE y Fundación BBVA, mayo de 2011) por sus ideas. Parece que, después de que algún autor (Stephen Carter: “Integrity is expensive”) hubiera destacado que la integridad era cara, parecía gustar en nuestro ambiente empresarial lo de abaratarla. Otro posible concepto adaptado: el capital humano. Con frecuencia parece haberse quedado en sinóni-mo moderno de recursos humanos pero, en el origen (uno recuerda aquí, por ejemplo, el libro de Thomas O. Davenport), el concepto ponía el énfasis en la capacidad y protagonismo profesional de las personas, más allá de seguir instrucciones específicas de sus jefes-líderes. Se hablaba del capital intelectual de las empresas… Uno diría, simplificando, que la idea de recursos humanos es a la de capital humano, como la economía industrial es a la del conocimiento. También aquí podrán surgir entre los lectores otros puntos de vista, lo que resultará sin duda saludable. Sigamos ahora con la innovación, término que quizá también se desdibuja a veces. No basta, no, con que vayamos incorporando las novedades que, en procesos, productos o servicios, generan otros; no basta con la renovación tecnológica, aunque resulte inexcusable; no basta con la mejora continua, aunque deba mantenerse activada. Hace falta auténtica innovación, y ésta supone un salto cuántico y rompedor, una incursión en la terra incognita de nuestra actividad, una extensión de nuestro campo del saber. La innovación genuina supone descu-brimiento, hallazgo, novedad valiosa con la que impactar. 17
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