25 Además, es necesario diseñar una cultura de empresa que se adapte a los valores y expectativas de todas las genera-ciones que deben convivir (millenials, generación X o baby boomers), que son muy diferentes en lo que se refiere a la lealtad a la organización, la flexibilidad o el concepto de autoridad. Es necesario un liderazgo que sepa comprender esta diversidad y la convierta en un factor de éxito. Para construir una cultura de empresa en la que se encuen-tren cómodos los empleados de todas las generaciones, se pueden emprender acciones como la del mentoring inverso: el joven ayuda a superar problemas digitales al sénior y éste último a su vez le hace partícipe de los valores de la organización. Los más mayores, además, han de estar preparados para asumir cambios de posición, emprender proyectos nuevos o aceptar que en un momento dado pueden estar coordinan-do un equipo y en otro trabajando como técnicos sin tener colaboradores a su cargo. La gestión de los mayores en las empresas es un tema de alcance mundial. Puede parecer poco glamuroso, pero afecta a un número creciente de empleados, empresas y países. Ha llegado el momento de repen-sar que hacer con la gente mayor de 50 años dentro de las compañías. Hasta hace muy poco, esta edad era en muchos casos la puerta de salida de las organizaciones, con lo que se perdía un valioso capital humano. Hay estudios que demuestran que la plenitud profe-sional se consigue en torno a los 55 años. Los responsables de la gestión de personas hoy deben pensar cómo aprovechar el conocimiento en personas que colaborarán casi hasta los 70 años ofreciéndoles las condiciones de flexibilidad, las responsabilidades y los proyectos que les permitan aprender y mantener viva la energía, que no proviene de la edad sino de la ilusión y la motivación.
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