Page 12

focus35

12 ORH FOCUS FEBRERO 2016 Respecto al tercer punto, considerar la gravedad, la urgencia y la tendencia, lo podemos resumir en las siguientes preguntas: 1. ¿Qué daño (o beneficio) está provocando la si-tuación actual en la gente, la seguridad, el coste, la productividad, los proveedores, la reputación o en los recursos? Si valoramos ese daño, o beneficio de 0 a 10 o alto, medio o bajo, para cada uno de los aparta-dos citados podemos cuantificar “la gravedad”. 2. ¿Qué urgencia sentimos para actuar sobre esa preocupación? También lo valoramos. 3. ¿Si no hacemos nada la situación irá a peor, no cambiará o irá perdiendo gravedad? Esta valoración nos aporta un tercer baremo para identificar la nece-sidad de atender esa situación dentro de un rango de prioridades. Frente a la idea de “las piedras gordas” Kepner y Tregoe facilitan criterios para valorar tres aspectos que son con-venientes considerar a la hora de abordar los problemas o las situaciones de una forma eficiente. No obstante, por muy racional, lógica y eficiente que nos parezca esta pro-puesta sigue adoleciendo de alguna dificultad y es que no considera la motivación humana y nuestro sentimiento frente a la tarea, nuestras emociones. No se trata de lo que debemos hacer sino de lo que estamos dispuestos a hacer, de lo que haremos. Enfocado de esta manera la “gestión del tiempo” se transforma en “gestión de nuestra conducta” y para ello lo primero que debemos plantear-nos es por qué nos comportamos como lo hacemos. Para David McClelland, el padre de la Gestión por Competencias”, hay una diferencia entre los impulsores del comportamiento genéticamente adquiridos y los del comportamiento aprendido. A los primeros lo denomina factores homeostáticos, a los segundos “motivación”. La motivación es inconsciente, no sabemos lo que nos motiva, aunque lo podemos intuir a través de nuestra conducta. Se ha ido fraguando a través de experiencias gratificantes que hemos tenido y que nos invitan a repetirlas en situa-ciones similares que se presenten en el futuro. Hay tres tipos de motivos que justifican más del noventa y cinco por ciento de nuestra conducta: › La motivación de logro, formada a través de peque-ños éxitos conseguidos en situaciones relativamente desafiantes. › El motivo de poder, o de influencia, gestado a través del placer que nos produce generar un impacto en el medio o que otras personas hagan lo que nosotros deseamos que hagan. › El motivo afiliativo que se configura por la satisfacción que nos produce llevarnos bien con otras personas. En la medida que hayamos tenido más experiencias gratifi-cantes en uno o en otro sentido habremos desarrollado más necesidad de logro, de poder o de afiliación. Para McClelland la conducta se desarrolla según una se-cuencia que se inicia porque un incentivo externo conec-ta con nuestra motivación y pone en marcha un proceso que pasa por el filtro de los valores, los rasgos persona-les, las habilidades y conocimientos y la permisividad o intolerancia del entorno, que nos lleva a comportarnos de una forma concreta. Como vemos, valores, rasgos, habilidades y conocimientos forman parte de nuestra forma de hacer las cosas; la motivación es inconsciente, los valores y los rasgos son parcialmente conscientes, y las habilidades y conocimientos son totalmente cons-cientes, y por eso nos centramos más que nada en el desarrollo de estos aspectos. Las características del entorno, aunque sabemos que afectan a la conducta, no sé si tenemos tan claro en qué medida lo hacen.


focus35
To see the actual publication please follow the link above