Page 13

focus35

LAS EMPRESAS QUE SE PREOCUPAN POR EL BIENESTAR DE SUS TRABAJADORES LES ENFRENTAN A TAREAS RETADORAS Y GRATIFICANTES. IDENTIFICAN LA MOTIVACIÓN Y EL TALENTO DE SUS COLABORADORES PARA QUE CADA UNO SEA CAPAZ DE DAR LO MEJOR DE SÍ EN SU PUESTO DE TRABAJO. 13 Esta secuencia motivacional está bien aceptada y sus distintas fases estudiadas y comprendidas, sin embargo, ¿cuáles son los incentivos que activan la motivación? Esta pregunta aún no está resuelta pues, pese a que todos los investigadores coinciden en que la motivación es intrínseca, en todas las organizaciones se establecen incentivos extrínsecos para que las personas actúen en determinado sentido. Permítanme aventurar una conjetura basada en años de estudio de la conducta en las organizaciones: “Las personas tienden a actuar cuando la actividad que se desencadenará les gusta, es decir, intuyen placer en su realización, conecta con su talento y les motiva”. ¿Qué es el talento? Para José Antonio Marina es “la inteligencia triunfante”, inteligencia que distingue entre inteligencia creativa e inteligencia operativa. Respecto a la inteligencia ya sabemos que es múltiple. Hay identifi-cadas, al menos, ocho tipos diferentes de inteligencia: › Lingüístico - verbal. Capacidad para comprender el orden y el significado de las palabras. › Lógico - matemática.  Capacidad para identificar modelos abstractos en el sentido estrictamente ma-temático, calcular numéricamente, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamien-tos  inductivo y deductivo. › Espacial. Capacidad para presentar ideas visualmen-te, crear imágenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos. › Musical. Capacidad para escuchar, cantar, tocar ins-trumentos así como analizar sonido en general. › Corporal, kinestésica. Capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. › Interpersonal. Capacidad para plantearse metas, eva-luar habilidades y desventajas personales y controlar el pensamiento propio. › Intrapersonal. Capacidad para trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas. › Naturalista. Capacidad para percibir las relaciones que existen entre varias especies o grupos de objetos y personas, así como reconocer y establecer si existen distinciones y semejanzas entre ellos. La utilización de la inteligencia está llena de matices: se puede tener una gran inteligencia musical pero no tener la misma capacidad para componer como para interpretar; se puede tener una gran inteligencia corporal, pero no es lo mismo correr una maratón que lanzar peso, montar en moto o dedicarse a la danza clásica. En cualquier caso todos tenemos un talento que si sabe-mos descubrir, nos hará más eficaces y eficientes en el trabajo y más felices en nuestra vida, porque el talento no es cosa de privilegiados. Cuentan una anécdota de Isadora Duncan, que fue llevada al psicólogo por su madre pues tenía muchas dificultades para el estudio y casi la daban por desahu-ciada en la escuela, y tras una larga sesión a solas con el terapeuta éste llamó a su madre y le dijo: “Señora, usted tiene una bailarina, no una intelectual”. Nuestro talento es una cualidad innata y también incons-ciente, que si no cultivamos no desarrollaremos. Enton-ces, si resulta que nuestra motivación es inconsciente y nuestro talento también lo es, ¿cómo podemos gestionar nuestra conducta? La respuesta es sencilla: haciendo las cosas que nos gusta hacer. Las cosas que hacemos porque nos gustan están impulsadas por nuestra moti-vación y gestionadas por nuestro talento. Nos producen satisfacción por sus resultados y porque nos permiten poner en juego lo mejor de nosotros mismos. Ahora volvamos a la Gestión del Tiempo y a la nueva visión que prometíamos en el título de este artículo: La primera fase consiste en seguir los pasos propuestos por Kepner-Tregoe, los cinco pasos señalados más arriba. Esto nos aportará una visión razonada y objetiva de las preocupaciones y nos permitirá establecer una relación de acciones para abordar según un rango de prioridades. La segunda fase es abordar, nosotros, solamente aquellas tareas que nos gustan, el resto tendremos que delegarlas, posponerlas o, en el peor de los casos, bus-carles un enfoque que nos resulte agradable. Esta es una propuesta en favor de la eficacia. No hacerlo así es invitar al fracaso a compartir nuestra mesa de trabajo. Recapacite conmigo: Cuando abordamos una tarea que realmente nos gusta nos sumergimos en ella, trabaja-mos con interés y dedicación, no permitimos interrup-ciones y los resultados suelen llegar con rapidez y ser eficaces. Mientras que si lo que hacemos no nos gusta, “lo hacemos porque es importante y hay que hacerlo”, nos da pereza empezarla, cualquier interrupción nos entretiene, los resultados no son siempre los deseados y nos invita a quejarnos (”estoy muy ocupado”, “todo es urgente”, “no tengo más que interrupciones”, “cómo va a salir bien si no había tiempo”). ¡Pruebe a hacer sólo lo que le gusta y luego me cuenta cómo le ha ido! Las empresas que se preocupan por el bienestar de sus trabajadores les enfrentan a tareas retadoras y gratifi-cantes. Identifican la motivación y el talento de sus cola-boradores para que cada uno sea capaz de dar lo mejor de sí en su puesto de trabajo. Esta es una de las razones por las cuales el bienestar del empleado es beneficioso para las empresas.


focus35
To see the actual publication please follow the link above