SÍNDROMES EJEMPLARES 17 nueva concepción del trabajo. Muchas técnicas actuales de smart working, nueva visión de workplace, modelo cul-tural basado en empowerment, nuevas técnicas de enga-gement se basan en cómo superar el debate del control. En una consultoría que hice hace poco, tras aceptar la productividad de una organización introduciendo smart working, al final la pega de los jefes simplemente era: ¿Cómo les voy a dirigir sin no están presentes? ¿Habrá que poner una cámara en la casa del teletrabajador? Como siempre el problema no es de la tecnología si no de la evolución mental de las personas. Lo que posibilita la tecnología lo impide la mentalidad de los directivos. Entonces, ¿cuáles son las conductas que debemos com-batir para aceptar el cambio? EL CONTROL GENERA TRANQUILIDAD PARA EL QUE CONTROLA Y PARA EL QUE ES CONTROLADO Y DAR CONFIANZA IMPLICA RELAJAR EL CONTROL Y BUSCAR LOS RESULTADOS. EL SÍNDROME DE GREY LA EMOCIÓN DEL CONTROL 1. Concepción del tiempo de trabajo ¿Qué sentido tiene un horario estricto? No nos posibilita la tecnología que no hay dos fronteras en el tiempo de trabajo. A la mayoría de los trabajadores del conocimiento les pedimos que estén implicados y eso conlleva una disponibilidad más allá de su horario. Y, en cambio, somos reacios a que no cumplan su tiempo oficial de trabajo. La tecnificación del trabajo implica dedicación intelectual y no personas que justifiquen su trabajo con su presencia. El presencialismo responde a una época de trabajo físico con dedicación. Hoy día, el trabajo es Sfumato, no se sabe cuándo se está trabajando y cuándo se está sin trabajar. Igual que aquel personaje de Moliere que hablaba en prosa, sin saberlo, muchos trabajadores están trabajando sin saberlo. La productividad está asociada cada vez más a resultados sin valorar el tiempo que ha necesitado para conseguirlo. La facilidad de medir el tiempo para compen-sar el trabajo no responde a unas necesidades como las actuales, donde trabajar no es sólo hacer sino también conseguir. Estar trabajando no es exclusivo de un tiempo e igualmente que decir que en el tiempo de ocio no se puede trabajar. Tener un concepto lineal y secuencial del tiempo choca con una visión cíclica y continua de consi-derar el tiempo como un proceso. Ahora sí, tenemos que luchar con el prejuicio de considerar que trabajar implica dedicación más que capacidad de solucionar. Albert Einstein ya nos decía: “Es más fácil desintegrar un átomo que una idea preconcebida” pero, ¿por qué es tan difícil luchar con esta conciencia de la dedicación como lo mejor del trabajo? Principalmente porque el tiempo se puede controlar, y al ser el principal bien a distribuir se puede ejercer el poder de dar o quitar tiempo. Y por otra parte, el tiempo se puede limitar, por tanto, mis aportacio-nes están controladas en un tiempo. Al final, una nueva concepción del tiempo pasa por asumir la imposibilidad de controlar el trabajo intelectual con dedicación. Ya que el propio Albert Einstein, que nos aportó la visión relativa del tiempo cuando nos manifestó que “todos somos unos genios. Pero si juzgan a un pez por su habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyendo que es estúpido”. No es mejor trabajador quien más dedicación tiene, sino quien consigue mejores resultados sin tener en cuenta su dedicación. Pero como apreciaba Josph Conrad: “El hombre siempre se cree muy modero en su época”, todo el mundo se cree que sabe ser moderno, pero seguimos trabajando con tiempos “estanco” de trabajo y ocio. La mul-titarea entre el trabajo y ocio es una realidad frente a las secuencias con reloj entre la oficina y el resto. Por tanto, el tiempo nos da control y los resultados (que son controla-bles) no depende tanto de las benevolencias directivas. Oscar Wilde ya lo dijo: “Lo puedo resistir todo menos la tentación”. Controlar el tiempo es una tentación directiva. 2. Confianza para tener engagement Las palabras todo lo pueden. Multitud de directivos hablan de confianza y piden obsesivamente el compro-miso de los empleados. Pedir confianza sin dar y exigir engagement sin estar ellos mismos comprometidos son falacias directivas. ¿Por qué la confianza y el compromiso necesitan de poco control? El control genera tranquilidad para el que controla y para el que es controlado y dar confianza implica relajar el control y buscar los resul-tados. Las nuevas concepciones del trabajo se basan en la autoeficacia, el empowerment y el autoconcepto personal, en este sentido, el control pierde su atractivo como explicación de ser jefe. Ser jefe es pasar de mirar el reloj a decir a los emplea-dos: ¿qué necesitas? Steve Jobs decía: “No dejes que el ruido de las opiniones de otros apague tu propia voz interior”. Tu confianza en las personas se da, se cultiva, se riega y luego se cosechan los resultados. Más que controlar el crecimiento de las plantas hay que preocu-parse de qué necesitan para que produzcan una buena cosecha. Porque las personas que reciben tu confianza como líder, además de cumplir con su trabajo, tienen el reto de ser dignos de su confianza. Este condicionamien-to psicológico permite que el control más que físico pase a ser psicológico, porque cualquier empleado te dirá lo
sindromes ejemplares jcantera-BLC
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