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Las cuatro visiones son muy sencillas, se trata de posi-cionar la decisión en cuatro ámbitos temporales: 1. Decisión pretérita. ¿Si te hubiesen dado esta opor-tunidad hace unos meses que hubiese pasado? 2. Decisión inmediata. ¿Si tuviese que empezar ma-ñana que supondría en tu carrera? 3. Decisión mediata. ¿Cómo explicar dentro de un año tu elección de esta oportunidad? 4. Decisión futura. ¿En tu carrera directiva dentro de más de cinco años como se explicará esta oportunidad? Esta visión diacrónica de una decisión es muy buena, ya que configura un análisis longitudinal y no sólo momen-táneo de la decisión. Las consecuencias inmediatas no satisfacen per se la bondad de la decisión, no hay decisiones malas sino elecciones mejorables. Ya tenemos el 3 y el 4 del método 3 + 4 + 5 como herramientas para saber lo que queremos ser, lo que nos ofrece la realidad y lo que no queremos ser. Ahora pode-mos complementarlo con cuatro visiones de la decisión: desde el pasado, el presente inmediato, el presente me-diato y el futuro. Pero hasta ahora hemos utilizado mucho el análisis y tenemos que pasar a la decisión. Hay que mojarse teniendo en cuenta todos los análisis previos. Y para tomar una decisión sobre qué oportunidad, empresa y equipo hay que priorizar y donde están las claves para hacer atractivo un nuevo reto de empleo hay que pensar en un determinado orden. Aquí surgen los cinco espacios para tomar una decisión, cuyo orden es importante porque el primer espacio condiciona los demás. Son los cuatro enfoques para saber el nivel de atractivo de una oferta: 1.¿Quién es el jefe? Hoy día lo más emocional es lo más racional. Tu jefe es el motivo de tu proyecto de empleo y todos tenemos un jefe. Cuando empecé en consultoría, ufano de mí, le dije a un viejo del lugar ¡que lo mejor que tenía la consultoría es que no tenía jefe! Esta persona de intrigante bigote me miró y me dijo: “No tienes un jefe sino muchos porque son todos nuestros queridos clientes”. El jefe es el principal leit motiv de una oportunidad, tanto que, según mi criterio, si no hay insight con el jefe es mejor no seguir con la oportunidad. Pero también no es condición suficiente, sólo necesaria, porque elegir pensando en el jefe no es aceptado por to-dos los directivos que me dicen “que ellos le cambiarán”, “que es una gran oportunidad a pesar del jefe…”. Todas estas manifestaciones las he escuchado en directivos desilusionados tras volver al paro. El jefe es la princi-pal razón de la motivación o de la desmotivación en una oportunidad de empleo. 2. ¿Cómo es el proyecto? Tras analizar al jefe hay que valorar el proyecto y no la empresa. Grandes empre-sas de enorme marca pueden albergar un mínimo pro-yecto y viceversa, pequeñas empresas pueden aupar un gran proyecto. Tras cerciorarse del feeling con el jefe hay que buscar el encaje de tus valores (lo que quiere ser y lo que no quiere ser) con este proyecto. Todo proyecto es susceptible de no salir pero durante su ejercicio te permite ser y desarrollarte. No olvidéis que sin proyecto no hay oportunidad. La contratación por una función o por un simple hacer no es básica para un directivo. Un directivo necesita de un proyecto que le ilusione y de un jefe que le apoye. 3. ¿Qué empresa es? Tras el jefe y el proyecto es cuando hay que preguntarse por el qué de la empresa. Principalmente hay que ver su cultura y las posibilidades de éxito en ella con este proyecto y este jefe. Obnubilarse con la empresa es muy habitual en directivos ansiosos, pero siempre debemos pensar en ella en un tercer momento para que nos condicione sólo lo justo. Sí que es básico el tipo de empresa (y en algunos casos el sector) pero no determinante. Nadie puede estar seguro que en una empresa no haya malos proyectos e inadecuados jefes. Las empresas cambian que son una temeridad y el orgullo de pertenencia se debe alinear a los objetivos personales/profesionales de cada uno de sus talentos. 4. ¿Con qué equipo? Tener jefe, proyecto y empresa pero no tener equipo para hacerlo es inútil. No se trata de incorporar sólo equipo nuevo sino de crear equipos mixtos (lo viejo y lo nuevo). Lo ideal es dar una oportuni-dad al equipo preexistente pero teniendo la capacidad de cambiarlo si no funciona. Crear equipos es fundamental para un proyecto y muchas veces se hunde una gran oportunidad por el equipo. El equipo es la gran configura-ción de tu éxito, equipos diversos para tener preguntas y formas de pensar distintas. El alto rendimiento correla-ciona con la diversidad del equipo y el reto común. Fo-mentar un equipo compacto es apostar por la diversidad unida en un propósito único y en un mismo proyecto. 5. Y, por último, lo higiénico: ¿Qué condiciones tendrás? Para muchas personas esta es la pregunta del principio y caen en un error de perspectiva porque lo obvio les impide ver lo importante. Los dineros, estatus y condiciones son consecuencias de un proyecto lidera-do por un buen jefe, con un buen equipo y en una gran empresa. Puede ser una condición cut-off y si no pasa de un nivel sobra el resto, pero como es necesaria es mejor plantearla al final. Moverse o hacerse ilusiones con un proyecto desde la visión de las condiciones económi-cas puede llevarnos a obviar lo importante. Ahora sí, el desacuerdo entre el nivel del reto con el conjunto de las condiciones laborales canta por incoherencia. En fin, el método 3 herramientas + 4 visiones + 5 espacios es una metodología fruto del sentido común que coincide con las investigaciones ulteriores descubiertas por los hermanos Chip y Dan Heath en su libro “Decídete”. Tomar decisiones personales en el ámbito profesional necesita de una visión racional y emocional. No sé si hay inteligencia emocional o emo-ciones inteligentes porque el ser humano es único y sus decisiones deben tener componentes emocionales y ra-cionales conjuntamente. No olvidéis que como Fernando Alonso o cualquier otro mortal, hay que tener en cuenta lo que afirmaba Albert Einstein: “Somos arquitectos de nuestro propio destino”, y yo puntualizo que somos los arquitectos, los carpinteros y los vendedores de nuestro destino, que sólo necesita de tu pasión para pasar de ser un destino a ser tu destino.  No hay mejor destino que el que tú te haces y si tu desti-no cambia…vuelve a preguntar a tu realidad. LA REALIDAD ES TOZUDA Y LAS OPORTUNIDADES SON LIMITADAS, POR TANTO, EL QUERER SER Y MI TALENTO DEBEN ENCONTRAR EL MEJOR ECOSISTEMA DEL ENTORNO PARA PRECIPITARSE. 22


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