SÍNDROMES EJEMPLARES 49 Hacer lo que se dice es la premisa de una buena gober-nanza empresarial y las promesas, cuando se incumplen, pasan factura. La gestión realista de una dirección de personas pasa por saber gestionar adecuadamente las expectativas. Saber ilusionar no requiere de grandes dis-cursos sino de efectivas conductas productivas. Grandes mensajes no vale en época de pequeñas esperanzas. Para gestionar las expectativas adecuadamente hay una serie de consejos que creo que tenemos que analizar: 1. La mejor expectativa es la más querida por los empleados pero ¿es posible? A veces nos dejamos guiar por aquellas expectativas que la gente quiere escuchar. El auditorio guía al orador a enredarse en expectativas no queridas por él pero sí por su auditorio. La famosa frase “lo que salga del Parlamen-to SÍNDROME OBAMA DEL PODEMOS AL HACEMOS Catalán es lo que defenderé en Madrid” es un ejemplo de medidas populares de enorme impacto, pero también de grandísima desafección si no se pueden cumplir. Diría Bruce Lee con su lacónico lenguaje: “No estamos en el mundo para vivir las expectativas de otra persona pero tampoco para vivir de acuerdo con mis expectativas”. Debemos saber calibrar hasta qué punto las expectativas son nuestras y, por tanto, creemos que podemos conse-guirlas. La máxima adaptación a las expectativas aclama-das por tu público genera falta de realismo para poder conseguirla. Me encanta ver la fuerza de las expectativas generadas desde la seguridad del directivo de lo que hay que hacer para conseguirla. Generar altas expecta-tivas con enorme control externo es estar abonado a un fracaso anunciado. Prometer es fácil pero como decía Adolfo Suárez, “no sólo hay que prometer sino poder prometer”. Si equivoca-mos el plano del querer con el plano del poder tenemos el origen del conflicto en el hacer. Por mucho que hagas no vas a poder satisfacerla y al final generaremos insatis-facción porque el origen de toda desilusión no impide la teoría del “guiño” a la utopía. Siempre hay que ilusionar al auditorio con un querer que ilumine la voluntad, pero matizándolo y contextualizándolo con la triste realidad de lo posible. No se trata de anular sueños sino de querer soñar con las posibilidades de la realidad empresarial. La pasión en transmitir el futuro no debe acabar en prome-sas inútiles e incapaces de cumplir. Decía Stein: “Hay que tener aspiraciones elevadas, ex-pectativas moderadas y necesidades pequeñas”. No con-fundir aspirar con esperar. En fin, no hay mejor expectati-va que la que se puede cumplir por tu propio hacer. NOS PERDEMOS EN GRANDES PALABRAS SIN CAER EN LOS TOZUDOS HECHOS QUE TENEMOS QUE HACER, ES COMO UN QUERER PERO NO PODER. 2. El conocer las expectativas implica conocer sus posibilidades En muchas ocasiones sabemos lo que motivaría a nuestro empleados pero, ¿es realista alimentar unas expectativas irrealizables? Nos perdemos en grandes palabras sin caer en los tozudos hechos que tenemos que hacer, es como un querer pero no poder. Hay una regla que siempre utilizo con mis coachees directivos y es que cuando estás pro-metiendo hechos generas grandes expectativas, cuéntate los hechos que tienes que hacer al día siguiente para conseguirlo. No hay que prometer ideas sino expresar esfuerzos para conseguir estas ideas. Las personas com-prendemos la no consecución de un fin pero tras haberlo intentado por el directivo. Por tanto, prometamos esfuerzos y no metas que impliquen realizar unos determinados trabajos. Si hemos visto que un primer lugar debemos saber lo que podemos hacer para conseguir las expectati-vas, en segundo lugar, hay que hacerlas para conseguirlas. No se puede generar expectativas y dejar al azar para que ocurran, y por ello es más inteligente prometer esfuerzos que garantizar resultados. En un entorno como el del 2015, de superación con sobrevivencia, como me decía un veterano Director General, hay que prometer con 4 S: Suponemos la Superación pero Sufriendo la Sobrevivencia, tengamos prudencia con las expectativas. No por prometer grandes superaciones tendremos mejor nuestra sobrevivencia. Sobrevivir en momentos álgidos de cambios implica adaptarse a un nuevo mercado que puede tener un alto nivel de superación, pero no exactamente en lo que nosotros sobresalimos. Las buenas noticias del mercado no implican una traducción exacta de mejora en nuestro propio negocio. No estamos en momentos de grandes palabras de visionarios sino en pequeñas manifestacio-nes pragmáticas adaptadas a nuestro quehacer diario. Expectativas posibles y plausibles implican que se motive desde el realismo del esfuerzo necesario. Lo importante no es lo bonito de lo utópico sino la belleza de lo posible. Como decía Alphonse Karr: “Toda persona tiene tres ver-siones: la que exhibe, la que tiene y la que querría tener”. Gestionar expectativas implica reconocer con detalle la viabilidad de su consecución.
sindromes ejemplares jcantera-BLC
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