SÍNDROMES EJEMPLARES 65 HARTOS COMO ESTAMOS DE DIRECTIVOS PERFECTAMENTE PREDECIBLES, ACOMODATICIOS AL STATUS QUO Y REACTIVOS AL ENTORNO CON SUS TIJERAS DE RECORTES, DEBEMOS IMPULSAR A LOS DIRECTIVOS QUE SUEÑEN, QUE QUE SE PLANTEEN LO UTÓPICO PARA HACER MÁS EFICAZ LO PRAGMÁTICO, PUES LA EFICACIA EN UN MUNDO TAN ATRAVESADO POR EL CAMBIO NO SIEMPRE COINCIDE CON LA EFICIENCIA. Más allá de la reivindicación de género que también expresa, con este síndrome quiero referirme a todas las (l@s) directivas (directiv@s) que quieren cambiar sus sueños en realidades en los comités de dirección. Harto de directivos perfectamente predecibles, acomodaticios al status quo y reactivos al entorno con sus tijeras de recortes, debemos impulsar a los directivos que sueñen. Directivos que se planteen lo utópico para hacer más eficaz lo pragmático, pues la eficacia en un mundo tan SÍNDROME MAFALDA ¿POR QUÉ CUESTA TANTO QUE LOS DIRECTIV@S SUEÑEN? atravesado por el cambio no siempre coincide con la eficiencia. La imparable economía colaborativa que nos introduce la dimensión social (por redes sociales) de la realidad virtual exige directivos que sueñen. Ya lo decía Mafalda: “¿Por qué será que en este mundo hay cada vez más gente y menos personas?”. Tenemos que tener personas que pongan a la empresa a pensar en nuevas ideas y contextos, personas que se cuestionen lo esta-blecido, que piensen en grande y que actúen en la reali-dad, que elaboren teorías y nuevas ideas pero que luchen por realizarlas en su día a día. Personas imperfectas pero grandiosas por su querer hacer y por su psicología del intento continuo por mejorar la realidad. Las empresas necesitan de un cambio de perfil del directivo actual; se-gún el mundo de Quino, más Mafalda y menos Susanita. Últimamente, para deslegitimar una opción (podemos) sirve con llamarla utópica: Steve Jobs, la creación de LinkedIn, el posicionamiento de Google o el tener un dominio a través de las fotografías de Instagram seguro que fue utópico hace años. Sin soñar en el futuro no podemos tener directivos que sólo piensan en el valor in-mediato en la Bolsa, igual que un político preocupado por las elecciones, igual que un artista que esté preocupado por el valor económico de su obra, todos son ejemplos de ilusiones perdidas en una carrera. Hay que crear valor a través de los sueños. Sueños que deben traducirse en acciones concretas de cambio y que nos lleven a hacer cosas diferentes en el mercado. Aunque Mafalda decía “nunca falta alguien que sobra”, yo creo que nos sobra control, preocupación a corto plazo y sobre todo, exprimir las últimas gotas de los zumos de negocios de la Edad Media. El Renacimiento que ha supuesto la dimensión social del mercado no es el fin de la Edad Media sino el comienzo de una nueva Edad Moderna. El poder de la experiencia del consumidor y/o empleado configura una nueva forma de soñar las empresas y es aquí donde ne-cesitamos una actividad como la de Mafalda, tan positiva pero tan combativa: “La vida es linda, lo malo es que mu-chos confunden lindo con fácil”. La dificultad actual es que hay que crear una nueva era de negocios basados en diferentes paradigmas y distintas reglas de juego. Me encanta caracterizar otras nuevas formas de ser directiv@s con algunas nuevas estructuras mentales que se puedan definir como un perfil Mafalda: 1. Directiv@s éticas en sus acciones. Como dice Fernando Savater en su libro “Ética para la Empresa”, “¿hasta qué punto las buenas ideas y las buenas intenciones pueden tener buenas consecuencias?”. Esta doctrina de reflexión moral llamada consecuencialismo Mafalda la expresa muy bien: las buenas ideas o inten-ciones deben ser constrastadas con las acciones que generan por corregirse o complementarse “de tal manera -siguiendo con Savater- que lo que había empezado con buena intención no se convierte en un problema más gran-de del que se quiere resolver”. Hay que dejar de pregonar valores éticos como principios de indudable valor comu-nicativo y pasar a hacer acciones más éticas. Se trata de la ética empresarial contada a través de conductas éticas realizadas por los directivos en su gestión diaria, pues la realidad actual está en continuo cambio generando nue-vos dilemas éticos que se deben abordar desde la humil-dad del aprendiz, la honestidad del artesano y, sobre todo, desde la humanidad de ser personas antes que directiv@s. La ética necesita de pocos códigos y más “storytelling” de conductas éticas hechas en la empresa, pues si Mafal-
sindromes ejemplares jcantera-BLC
To see the actual publication please follow the link above