SÍNDROMES EJEMPLARES 9 Podemos definir este síndrome como la sobrevaloración de la falsedad de las personas en las empresas, a través de este cuadro un directivo considera que todos o la mayoría de los empleados están exagerando o mienten. Al igual que los argumentos que reiterativamente menciona el actor Hugh Laurie en su papel como Dr. Gregory House en la famosa serie con dicho nombre, nos encontramos muchos directivos que piensan que los empleados les en-gañan. Más en estos momentos de crisis, cuando la mente conspiranoide piensa en causas esotéricas de nuestras desgracias y vergüenzas empresariales. La visión de que el empleado nos engaña en su trabajo por los cambios en las condiciones laborales se basa en el aforismo que me expresó un día un famoso sindicalista madrileño: “Yo no sé si me engañan en el salario, pero lo que sé, ciertamente, es que no me engañan en lo que trabajo”. Esta distorsión de la percepción como pasa en House o en su ideal literario que EL CAPITAL CONFIANZA ES EL ÚNICO QUE NO VAMOS A PEDIRLO AL BANCO Y, POR TANTO, ACCESIBLE EN ÉPOCA DE CRISIS. NO PODEMOS PENSAR EN UNA SALIDA EMPRESARIAL EN ESTE MOMENTO SIN INVERTIR EN LA CONFIANZA DE LAS PERSONAS QUE COMPONEN NUESTRA EMPRESA. EL DOCTOR “HOUSE” DE LOS DIRECTIVOS PRECAVIDOS es la figura redicha de un Sherlock Holmes, no sirve para generar confianza. El capital confianza es el único que no vamos a pedirlo al banco y, por tanto, accesible en época de crisis. No podemos pensar en una salida empresarial en este momento sin invertir en la confianza de las perso-nas que componen nuestra empresa. No nos pase como dice Ernesto Sábato: “La vida es tan corta y el oficio de vivir tan difícil, que cuando uno empieza a aprenderlo ya hay que morirse”, esperemos no ser un veterano directivo con añoranza de su desconfianza sino un directivo que confíe en sus colaboradores. Como observamos en el Doctor House la desconfian-za como actitud no es mala, lo que es inadecuado es manifestarla como forma habitual de relación con los empleados. Desconfiar es preventivo, pero cuando se convierte en previsible generamos mentiras en nuestros interlocutores. Pensar que los empleados, en época de crisis, por temor a perder su puesto de trabajo no te dicen lo que sienten y lo que te dicen puede no ser falso, puede ser un bucle melancólico, para romper este círculo vicioso de que no te digo lo que pienso para que tú no pienses mal de mí genera una cultura del recelo. Ya lo expresaba Francis Bacon la duda es la escuela de la verdad, si no tenemos dudas iniciales (desconfianza) no podemos cimentar las certezas posteriores (confianza). En fin, como digo yo en los coaching directivos: “No puedes tener confianza si no das confianza”. El síndrome “House” genera directivos precavidos, recelosos que siempre piensan lo contrario a lo que dicen los emplea-dos y que caen en un estado de continua autojustifica-ción de su quehacer por las actitudes de los empleados. No se puede estar todo el día como el Doctor House con cara de cabreo, con observaciones deductivas y, ante todo, con una actitud displicente. En este momento las empresas necesitan que circule el capital confianza entre las personas y de ahí que propongo las cinco conductas que generan más confianza. Esta conductas las recogemos del famoso libro “El factor confianza: el valor que lo cambia todo” de Stephen M.R. Cowey y Rebbeca R. Merrill, donde expresa aquellas conductas que tras un amplio estudio con directores han demostrado ser más eficaces para conseguir la confianza de sus colaboradores. Las conductas son: › Hablar claro. Para confiar hay que saber que quere-mos para que los otros sepan nuestras expectativas, preferencias, creencias y conductas que valoramos. La necesidad de la claridad en momentos turbulentos es mayor por el impacto que produce lo ambiguo. Goethe en sus pensamientos sintéticamente nos decía: ”Actuar es fácil, pensar es difícil, actuar según se piensa es aún más difícil”. Hay que pensar que para confiar debemos ser creíbles y aunque eso signifique decir la verdad de los detalles, como me decía mi abuelo, cuando volvía de pescar y exageraba mis hazañas, él simplemente al ver el lio del sedal de la caña de pescar me indicaba que los detalles me delataban. Una verdad necesita de un dis-curso claro y de no perderse en detalles innecesarios. No son momentos para la ironía, las dobles intenciones y las falsas expectativas, sino de expresar la verdad como expresa el refrán castellano. “Unos no hablan de lo que piensan y otros no piensan lo que hablan”. Es momento de la coherencia entre lo que digo y lo que hago. La coherencia personal habla por sí misma y genera confianza. Confiar no se gana por decirlo sino por expresarlo en todas las conductas que hacemos. Hablar claro es una actitud a loar en un entorno de turbias facetas, pero siempre que no caigamos en la
sindromes ejemplares jcantera-BLC
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