22 ORH FOCUS JULIO 2013 1 Analicemos uno a uno estos errores y los aprendizajes generados: 1. NO IDENTIFICAR Y VALORAR CORRECTAMENTE LOS STAKEHOLDERS “Cada vez que cometo un error me parece descubrir una verdad que no conocía”. Mi experiencia me muestra que muchos departamentos o direcciones de RR.HH. están enfocados en uno de los stakeholders únicamente y no valoran adecuadamente el resto, que deben también ser adecuadamente atendidos. Uno de los autores más prolíficos en materia de gestión del talento y una de las grandes autoridades mundiales en la creación de valor a través de RR.HH., Dave Ulrich, defiende en su libro “The HR Value Proposition”, que “las áreas de Recursos Humanos pueden avanzar significa-tivamente intereses en la organización o stakeholders”. Además afirma, y es algo que he podido contrastar principalmente en empresas pequeñas y medianas, que los departamentos de RR.HH. suelen estar centrados en stakeholders internos (mandos intermedios y empleados) y muy poco en externos (inversores y clientes): “Recur-sos Humanos debe emplear más tiempo en el trabajo de transformación requerido por la empresa, esto es, el desarrollo de capacidades que facilitan la ejecución de las estrategias de negocio. Y cuando hablamos de añadir valor al negocio, tenemos que considerar a los clientes e inversores que, en último término, deciden si el negocio tendrá éxito o no”. El éxito radicará, por tanto, en desarrollar un plan director que incluya, en la estrategia, procesos y acciones que impacten en los diferentes stakeholders de la compa-ñía. 2 3 Maurice Maeterlinck si potencian el valor de todos los agentes con Incluso, me atrevería añadir que se debería trabajar con una matriz que garantice diversos impactos en los diferentes stakeholders que tenemos. La pieza que falta en el puzzle para generar el “valor” del que habla Ulrich, es “conocer” qué aporta la función de RR.HH. a cada uno de los stakeholders. Únicamente así se verá el verdadero aporte de valor de los departamen-tos LA PIEZA QUE FALTA EN EL PUZZLE PARA GENERAR “VALOR” ES CONOCER QUÉ APORTA LA FUNCIÓN DE RR.HH. A CADA UNO DE LOS STAKEHOLDERS. de Recursos Humanos. 2. EL EFECTO DE LA NO-SEGMENTACIÓN “La mejor manera de retener el talento no es satisfacer a los empleados, sino dejarlos encantados”. Adaptación de cita de P. Kotler Uno de los temas más apasionantes y, sin duda, de mayor actualidad en materia de gestión de talento es la vincula-ción de las herramientas tradicionales del marketing a los procesos de RR.HH. Entre estas herramientas, una de las principales (tanto por su potencia como por su encaje en las políticas y procesos de gestión de personas) es la seg-mentación. Al igual que los departamentos de Marketing y/o Inteligencia de Clientes segmentan los consumidores/ usuarios de los servicios/productos de la compañía para adecuar la oferta a cada “tipología de clientes”, debemos hacer en RR.HH. con los empleados de nuestra compa-ñía. Seguramente por falta de recursos para abordarlo, o por desconocimiento de la implantación de este tipo de herramientas, muchas direcciones de Recursos Humanos se limitan al ya tradicional “café para todos” a la hora de elaborar sus políticas corporativas en materia de gestión de personas. ¿Tangibiliza igual un ticket guardería, un se-guro de salud o un plan de formación el mismo colectivo? ¿Percibe de igual modo un plan de pensiones un profesio-nal de 20 años que uno de 40 o de 62? Desmotivación, desequilibrio en valoración de las accio-nes implementadas y pérdida de eficiencia suelen ser el resultado de estas políticas donde la no-segmentación se erige como principal escollo en el proceso de satisfa-cer las necesidades tanto corporativas como personales. La segmentación no es más que una vía de llegar a pa-quetizar para diferentes grupos de empleados (e incluso a nivel individuo) una oferta de valor “exclusiva” para cada colectivo y profesional con necesidades, intereses y motivaciones semejantes. Importante es no confundir con dar a cada empleado “lo que quiere” o no ofrecer elementos corporativos necesarios aunque no sean del agrado de ese colectivo en concreto. La segmentación ayuda además a dotar de eficacia (y seguramente efi-ciencia en lo que a costes se refiere) los elementos que
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