EN LA RELACIÓN JEFE-SUBORDINADO, CADA DÍA ES MÁS NECESARIA LA CONVERSACIÓN AUTÉNTICA, SINÉRGICA Hay en verdad personas (quizá menos en el círculo profesional, pero también) con una cierta verborragia inveterada u ocasional, incontinencia casi enfermiza, que, en el grado más llamativo, parecen empeñarse en decir todo lo que llevan dentro sin preguntarse si interesa a los demás, sin dejar pausas y hasta repitiendo las cosas. Uno –déjenme traerlo aquí– todavía recuerda perfec-tamente, casi cincuenta años después, el caso de una señora en un confesionario, en la cripta de mi colegio. Llevaba ella bastante rato confesándose, lo que llamó mi atención de adolescente curioso porque yo, siendo seguramente más pecador, terminaba antes. De repente, el sacerdote salió y se dirigió presto al micrófono, en el atril de lecturas. La señora no lo advirtió y parecía seguir en su exposición de pecados, allí arrodillada, hasta que, quizá un minuto después, debió reconocer la voz del confesor por los altavoces (sobre horario de misas, etc.); entonces se levantó con gesto de visible indignación. Pues sí: se me quedó grabado. La verdad es que hoy ya me parece menos reprobable la huida de aquel confesor; quizá porque tengo algunos viejos amigos verborrágicos de quienes, sin menoscabo del afecto, me siento tentado a huir. Al encontrarnos, ni siquiera dejan pausas por las que entrar y, si uno con-sigue tomar la palabra, enseguida es interrumpido. Qué habilidad, sí, para desplegar piruetas dialécticas que les permiten traer sus historias aunque no vengan a cuento y encastillarse en ellas. Además, parecen abrir paréntesis sucesivos y uno se pierde. Eso ciertamente no parece ser la conversación bidireccional a que aludía el tuit. Se dice que no escuchamos debidamente y así será; desde luego suele hacerse molesto escuchar lo que no interesa, lo superfluo, sobre todo cuando se tienen otras inquietudes en la cabeza. O cuando uno tiene algo oportuno que decir y querría hacerlo. De modo que nadie debería abusar de la palabra (ni de nada, claro) a costa de la paciencia o la resignación de los demás, so pena o riesgo de generar prevención y perder interlocutores, agotada la paciencia-indulgencia de estos. Perogrullada ésta que me disculpará el lector. Aquel tuit también aludía, sí, a la sinceridad. No sé si siem-pre es bueno decir lo que se piensa, aunque en principio no cabría la mentira allá donde imperara, según el caso, la amistad o la profesionalidad. Pero en mi respuesta tuitera apuntaba yo a la efectividad de la conversación y ahí voy. Esta exige que seamos bien conscientes de lo que perse-guimos, especialmente si se trata de algo más que pasar un rato agradable, explorar posibilidades o establecer relaciones de confianza. Y exige más cosas, desde luego. Todo esto es complejo y lo que sigue parece sonar ingenuo, pero el bien colectivo habría de imperar sobre el particular. Significa esto que no deberíamos incurrir en rutinas defensivas, inferencias atrevidas, planteamientos Y EMPÁTICA, CON PERSPECTIVA TÉCNICA, HOLÍSTICA Y SISTÉMICA. fragmentarios, perjuicio o ninguneo de terceros, batallas tras la victoria dialéctica, etc. Ciertamente el jefe conver-sa con sus subordinados, o, si se prefiere así, el líder lo hace con sus seguidores; pero puede que no estemos siempre, en estos casos de relación jerárquica, ante una conversación ideal, bidireccional, equilibrada, de intereses comunes y metas compartidas. Se ha de aceptar que, en las organizaciones y muy a menudo, el directivo se ha venido inspirando en una suerte de inteligencia graciana y ha manipulado a sus subordina-dos tras los objetivos perseguidos (no siempre comunica-dos- compartidos). No faltará quien vea en la manipulación, y no tanto en la conversación, la auténtica herramienta del líder, sobre todo sabiendo que, en la empresa, el liderazgo apunta más a lo posicional que a lo relacional, y el directivo se debe más al negocio que a los trabajadores. Acaso de-bería ser más catalizador que capitalizador pero las cosas están como están… Volvamos a la manipulación. En el siglo XX ha venido siendo frecuente que el supe-rior jerárquico desplegara sobre el subordinado algunas prácticas bien conocidas: discursos motivantes, prome-sas, deudas de gratitud, interpretaciones sesgadas o falaces de los hechos, encasillamiento público en algún estereotipo, encargos-trampa, cortinas de humo, imputa-ciones urdidas… Ahora no son ya tan habituales estos manejos por los cambos culturales habidos y también porque el trabajador los percibiría claramente como tales; pero la manipulación no ha desaparecido y resulta difícil separarla del liderazgo, por mucho que la literatura del management nos dibuje al líder con nimbo. Sí, quizá resultara más realista situar la conversación bidireccional y equilibrada fuera del ejercicio de lide-razgo y más cerca del trabajo en equipo. No obstante, en la relación jefe-subordinado, cada día es más nece-saria la conversación auténtica, sinérgica y empática, con perspectiva técnica, holística y sistémica, como así diría quizá don Pedro Muñoz Seca en lenguaje de astracán. Lo cierto es que cabe mayor entendimiento jerárquico y, además de ser escuchado, el jefe habría de escuchar a sus colaboradores para la toma de de-cisiones. De indagación y alegación equilibradas nos habló Peter Senge. En cualquier tipo de conversación habríamos de exponer nuestros argumentos con destreza —lo que significa, como mínimo, claridad y concisión— para hacernos en-tender con facilidad, y ello sin incurrir en sobreactuacio-nes. Diríase que quienes así lo hacen, brillan; pero sobre todo cabe atribuirles contribución al mejor resultado. En cuanto a la indagación, esta supone recogida de la información precisa mediante las preguntas idóneas y guardando la sintonía cognitiva y emocional que requiere el momento. Todo esto es sabido y el lector puede haberse cansado ya, pero sin duda podemos ser mejores conversadores en muchas ocasiones. 15
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