EN UNA CULTURA ORIENTADA AL CLIENTE NO SE PUEDE PEDIR QUE SE LLEVE A RAJATABLA UN PROCESO BUROCRÁTICO CONCRETO PUES CADA CLIENTE NECESITA personas, transportados por autobuses del IMSERSO, de forma que cuando llegan al balneario ya se sabe a qué hora lo harán y se les espera con el chek-in realizado: se les hace firmar la ficha de recepción, se les entrega la llave de la habitación asignada, se les indica cual será su turno para comer y cenar, se les da hora para consultar al médico en el centro termal y confirmar el tratamiento y, por último, se les recomienda que dejen su equipaje en la habitación y acudan a una sala donde se les informará de cuales son las normas del balneario y qué tipo de entretenimientos y de ofertas pueden disponer durante su estancia allí. Lo primero que hacen en el centro termal es pasar consulta médica. El doctor o doctora que les atiende rellena una ficha médica y les toma la tensión antes de confirmar el tratamiento que a cada uno le ha recomen-dado su médico de cabecera. Éste se refleja en una ficha que se almacena en un fichero de donde lo rescata de forma telemática la persona que lleva la agenda de los tratamientos y asigna las horas para recibir cada una de las sesiones indicadas por el doctor. La aplicación informática va cuadrando la agenda de forma automática y cuando llega el cliente lo que se hace es entregarle los horarios en una ficha que le indica a qué hora recibirá qué cosa. Todo perfectamente organizado y planificado en base a procesos eficientes. Hasta tal punto los proce-sos son importantes que el director del balneario figura con el cargo de “director de Operaciones”. Con este sistema de trabajo los directivos eran felices hasta que adquirieron la explotación de otro balneario en una región distante. El balneario X (vamos a llamarlo así) está situado en un pueblo serrano, conocido por la bondad de sus aguas que ya los romanos disfrutaban y donde han dejado huella de su paso con unas termas que aún con-servan construcciones de aquella época y que albergan un verdadero museo. La explotación del balneario X es diferente al Z ya que no cuenta con edificios residenciales, alojándose los clientes en diferentes hoteles del pueblo, aunque los tratamientos que aplican son los mismos. Cuando la nueva dirección se hizo cargo de la gestión, su primera iniciativa fue implantar los métodos de trabajo que ellos conocían y que tan buenos resultados les da-ban. Sin embargo, fueron muy mal aceptados: los proce-dimientos se saltaban casi permanentemente y las fichas y los informes de gestión no se hacían, lo que suponía permanentes enfrentamientos con el director médico de X para que se ajustase a las normas y obligase a sus doctores y al resto del personal a que también lo hicieran. Pese a todo, X facturaba más tratamientos que Z y ése era el principal argumento que tenían para no querer cambiar sus métodos. En este sentido se había pedido a los médi-cos de Z que ordenasen más tratamientos a los pacientes, UNA ATENCIÓN. BALNEARIO Z: PROCESOS Balneario Z es un centro termal situado en un hermo-so enclave en el fondo de un valle regado por un río navegable y rodeado por un magnífico pinar. El estable-cimiento cuenta con un hotel central, varios bungalows distribuidos por el pinar, un gran salón restaurante, una avenida con edificios donde se suceden la cafetería, el casino, la oficina de atención al cliente, una agencia de viajes, una tienda de souvenirs y, cómo no, un gran centro termal donde se reciben diferentes curas basadas en el agua, los barros, tratamientos respiratorios, masajes y tra-tamientos faciales. Un complejo con cabida para más de 800 clientes. Sus clientes son, principalmente, jubilados a los que su médico de cabecera les ha recetado las aguas o el barro para aliviar dolencias de diferente tipo, trata-mientos que habitualmente duran de cuatro a cinco días. Los procesos que se llevan a cabo están perfectamente planificados y hacen del balneario un negocio muy efi-ciente. Los clientes suelen llegar en tandas de 50 a 120 19
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