pues X facturaba más y se podía hacer. Esta petición sufrió una negativa total ya que los médicos consideraban que era inmoral hacer prescripciones con el fin de incrementar la facturación. La dirección, incluso, había llegado a cambiar a algunos médicos de un balneario a otro para que transfi-riesen su conocimiento y el resultado fue que su comporta-miento se adecuaba al del lugar en el que estaban. BALNEARIO X: CLIENTES Con esta situación se contrató a una consultora para que aplicase los métodos de Z en X y las técnicas de venta de X en Z. Los consultores comenzaron viendo cómo se trabajaba en el balneario Z (que ya se ha esbozado más arriba) y cómo se hacía en el balneario X. Aquí no era importante ni el alojamiento, ni el horario de comidas, ni entretener a los clientes en los tiempos muertos, pues los hoteles del pueblo ya se encargaban de ello; lo impor-tante era la explotación del centro termal. Una oficina de recepción atendía a los clientes que llegaban y les asignaba hora para pasar la consulta médica. Cuando llegaban en autobuses, se ponía un cartel para atender de forma diferente a estos de aquellos otros que acudían de forma individual (turistas, particulares o personas con una prescripción de la Seguridad Social), a quienes se les propiciaba una atención más rápida. En la consulta, el médico rellenaba el mismo cuestionario que hacían en Z, pero preguntaba al cliente que qué le pasaba, dónde le dolía o por qué había ido al balneario; se levantaba para tomarle la tensión, le auscultaba y le palpaba aquellos lugares donde podía tener dolencias; después le daba una hoja con los tratamientos a recibir y le enviaba a un mostrador donde varias personas asignaban los horarios. Una vez en el mostrador, el cliente era informado del ho-rario de los tratamientos y del importe que esto suponía: › “No, yo es que vengo por la Seguridad Social y no tengo que pagar esto”. › “Sí, sí. Esto y esto otro entra en la Seguridad Social, pero estos tratamientos no, y los tiene que pagar usted”. En el caso de que el cliente dijera que no lo quería, la respuesta era que ésa era la prescripción del médico y que si no lo quería, tendría que volver a la consulta para recon-siderar el tratamiento. Esto ocurría pocas veces y cuando pasaba, el médico insistía en que lo que había prescrito era lo que la persona necesitaba y que no estaba al tanto de lo que pagaba o no pagaba la Seguridad Social. Este sistema, aunque pueda parecer algo agresivo, generaba muy pocas reclamaciones, los clientes estaban contentos de recibir una atención centrada en sus pro-pias necesidades y, en realidad, el balneario X tenía más clientes que volvían de los que tenía el balneario Z. ORIENTACIÓN A LA EFICIENCIA VS. ORIENTACIÓN AL CLIENTE La conclusión de los consultores fue que el problema no era de definición de procesos, que estaban claros en am-bos lugares, ni de adecuación de las personas, pues los médicos se adecuaban a lo que se hacía en cada sitio, sino de cultura organizativa. Como dijo Geary Rummler: “Si ponemos al individuo más competente a luchar contra el sistema, el sistema ganará el 99,5% de las veces”. En una cultura burocrática, una cultura de procesos orien-tada a la eficiencia, donde lo estandarizado, lo correcto, lo que refuerza la bondad del quehacer profesional está en atender a un cliente en un tiempo determinado, con unas pautas predefinidas, que genere poco papeleo y permita dar servicio a muchas personas a lo largo de una jornada, no se puede pedir que se dedique atención al cliente “para venderle más”, pues eso va en contra de los mensajes que se reciben por otras partes de la organización. Son instruc-ciones contradictorias (entretenerse y dedicarle tiempo al cliente entorpece necesariamente los procesos que, por otro lado, se les exige). Es como pedir soplar y sorber al mismo tiempo. En nuestro caso, los médicos lo percibían como algo poco ético, incluso los que habían estado en el otro balneario, ya que toda la organización estaba orien-tada a la eficiencia y no hacerlo era como enfrentarse al sistema, era ser poco ético, ya no con el cliente, sino con el compromiso laboral que estaba pidiendo la empresa. En una cultura orientada al cliente, donde lo principal son sus necesidades, donde se pide que se exploren éstas para hacerle una oferta completa de servicios, que se le escuche, se le preste atención y se genere confianza, no se puede pedir que se lleve a rajatabla un proceso burocrático concreto, pues cada cliente necesita una atención. Esa atención se pone de manifiesto en un papel que se le entrega con los tratamientos recomen-dados para que le asigne los horarios una persona que le atiende sentado, dedicándole tiempo para explicar lo que le han recetado, en lugar de pasar la información por medios telemáticos a otra persona que le despacha una tabla horaria que tiene que cumplir. Los consultores recomendaron a la dirección del balnea-rio que eligiese modelo optando por un tipo de cultura organizativa, pues es el sistema el que va a condicionar las conductas de las personas. Los directivos tienen que darse cuenta de que no se pueden hacer peticiones contradictorias: › Ten iniciativa, pero no cometas errores. › Se atento con los clientes, pero te voy a medir por los descuadres que tengas en caja (aquí la contradicción está en que se pide una cosa, que no se controla, sin embargo se mide y se evalúa por otra). La cultura organizativa es un potente elemento de la dirección que, si se sabe manejar y si se es consciente de su impacto, permite a las organizaciones diferenciarse de la competencia y canalizar el esfuerzo de sus trabajadores hacia metas y objetivos adecuadamente programados. LA CULTURA ORGANIZATIVA PERMITE CANALIZAR EL ESFUERZO DE SUS TRABAJADORES HACIA METAS Y OBJETIVOS ADECUADAMENTE PROGRAMADOS. 20 ORH FOCUS MARZO 2014
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