De todas las inversiones que las organizaciones hacen en RR.HH. la destinada al desarrollo del liderazgo es la que genera mayor valor, seguida de la gestión del cambio y de la comunicación y de la aplicación de los principios del diseño organizacional. Así lo adelanta Josh Bersin a la vista del grueso de las respuestas que está obteniendo a una investigación sobre el nuevo rol del DRH de alto rendimiento que será presentada al regreso del periodo estival. El spoiler incluye un bonus track: la creciente complejidad de la función no va acompañada del desarrollo de sus profesionales.
En su reflexión, el experto norteamericano afirma que “el CHRO, que antes se consideraba el ejecutivo junior de la alta dirección, hoy puede llegar a ser el más importante de todos”. Y ello a pesar de, o gracias a, los problemas se le acumulan: ¿Teletrabajo y modelos híbridos sí o no? ¿Inteligencia artificial cuándo y para qué? ¿Atraer talento de dónde? ¿Fidelizarlo cómo? ¿Gestionar la diversidad cultural del globalizado de qué manera? ¿Con qué paraguas normativo?
Además, como el contratar para crecer se va a acabar porque es incompatible con la demografía que viene, los profesionales de RR.HH. van a tener que familiarizarse con las operaciones de fusión y adquisición e inyectarse dinamismo en vena para hacer de la organización un ecosistema para el desarrollo y la productividad internos. El aplanamiento de las estructuras les resta posiciones que ofrecer pero, a cambio, les acorta las distancias para hacer evidente el impacto de cada rol.
Todos estos condicionamientos explican, en opinión de Josh Bersin, el orden de prioridades que se vislumbra entre las responsabilidades de los departamentos de gestión de personas:
No es casual que en las tres primeras posiciones estén las tareas que crean cultura, compromiso y estrategia:
- el liderazgo, a través de la cadena de líderes, gerentes y mandos, es la palanca que más y mejor reverbera en los objetivos empresariales porque es el eslabón que los conecta con las circunstancias diarias de los empleados;
- la gestión del cambio y la comunicación consolidan las visiones compartidas de los proyectos así como los procesos y los valores con los que ejecutarlos;
- el diseño organizacional dota de estructura orgánica a la empresa para poner rumbo y mantenerlo con un marco claro de responsabilidades, reportes y contribuciones.
El resto, agrupadas por su impacto muy alto, alto, significante o poco importante, completan el cuaderno de bitácora de los RR.HH. de alto rendimiento con algún que otro aviso para navegantes. Aunque Bersin pone el punto de corte en el 67% de impacto, el top 5 de lo crítico de la función se concentra por encima del 90%, mientras que por debajo se agolpan otras 10 capacidades con pesos muy inferiores, entre las que llaman la atención la gestión de la cultura en entornos globales, la concienciación de los managers en torno a la DEI, las políticas de bienestar (salud mental, conciliación, etc.) o la “clusterización” de la comunicación con los empleados.
La publicación íntegra del estudio despejará dudas sobre la distribución geográfica de este ranking de capacidades que reflejará, sin lugar a dudas, la distinta idiosincraia e impacto de la normativa laboral y de la estructura del mercado de trabajo.
La complejidad del rol de los profesionales de RR.HH. crece a medida que su área de influencia se expande y suman desafíos que implican multidisciplinariedad de conocimientos. Pero la consulta realizada por The Josh Bersin Company, a la espera de los datos consolidados, no arroja buenas noticias:
- La mayoría de las empresas no tienen buenos planes de sucesión para el CHRO (el 84% de los DRH de alto impacto se cubren externamente).
- Apenas el 18 % de los departamentos de recursos humanos tienen un programa de desarrollo interno, el 19 % rota a las personas entre recursos humanos y la empresa, y solo el 55 % afirma tener una «cultura de desarrollo profesional» en recursos humanos.
La función tiene, además, el reto de transformarse a sí misma para hacer una gestión de talento estratégica desde todos los procesos que ejecuta. Y como muestra un botón: sólo el 13% de los departamentos de L&D participa activamente en la estrategia de habilidades o adquisición de talento, y solo el 8% de los equipos de adquisición de talento participan en la planificación de la fuerza laboral y en proyectos de movilidad profesional interna. No obstante, el estudio avanza que al menos el 75% de los departamentos de RR.HH. están pasando por algún tipo de transformación interna que, a juicio del experto, habrá de equilibrarse en torno a dos roles, uno estratégico y otro táctico:
