El trabajo ya no se define por los puestos de trabajo. El lugar de trabajo ya no es un lugar específico. Los recursos humanos ya no son una función aislada. Esta realidad subyace en el nuevo rol de recursos humanos, una función sin límites que debe responder a las nuevas exigencias de un entorno sin barreras. Se ha convertido en una disciplina transversal creada e integrada con las personas, la empresa y la comunidad que le rodea. Y se enfrenta al reto de gestionar no sólo personas.
La función de recursos humanos ha desempeñado su actividad, tradicionalmente, marcada por una serie de límites que integraban la disciplina de gestión de personas en el tejido empresarial.
- Límites entre recursos humanos y otros departamentos. A medida que la experiencia de las personas se integra en todas las áreas funcionales para resolver conjuntamente los problemas de la empresa, todas las áreas funcionales (incluyendo R.H) deben trabajar para obtener resultados comunes en el negocio y en las personas, y medirse en función de dichos resultados.
- Límites entre R.H, trabajadores, líderes y directivos. Recursos Humanos democratiza la gestión de personas, sirviendo como una plataforma asistida por la automatización y la IA que proporciona a los líderes, gerentes y trabajadores las herramientas, la información y los datos en tiempo real que necesitan para realizar más trabajo relacionado con el departamento por sí mismos.
- Límites que equiparan la noción de «puestos» a trabajo y la de «empleados» a trabajadores. Las personas están cada vez menos atadas en «puestos de trabajo»; en su lugar, sus habilidades se pueden desplegar de forma flexible en función de la evolución de las necesidades de trabajo.
- Límites entre R.H y organizaciones externas, clientes y otros steakholders. La función orquesta una amplia gama de relaciones más allá de la organización, incluidas las que se establecen con instituciones educativas, gobiernos, socios y comunidades.
Aprovechar el potencial de las personas se ha vuelto tan importante o más que aprovechar los activos físicos para lograr resultados. Y como los cambios drásticos en los negocios, la tecnología y el mundo a menudo exigen una agilidad sin precedentes, responsabilidad y la creación de resultados humanos, ninguna función puede abordarlos por sí sola. La experiencia de las personas (dentro o fuera de recursos humanos), junto con la experiencia en otras disciplinas, será fundamental.
¿Y cómo afecta esta transformación a su organización? Según el informe 2024 de Tendencias Globales de Capital Humano, Estrategia y Operaciones de RRHH realizado por Deloitte, por un lado, los directivos se preguntan cómo pueden desarrollar su propia experiencia de gestión de personas; y por otro, los empleados sienten que no reciben suficiente apoyo de sus jefes y no creen que las prácticas de recursos humanos satisfagan sus necesidades específicas. Además, las plantillas se componen cada vez más de talento interno y externo, de personas y máquinas inteligentes, y trabajadores distribuidos en ubicaciones remotas.
Más que personas
Hoy en día, los directivos suelen sentirse atrapados entre dos realidades: su plantilla depende cada vez más de trabajadores externos y de múltiples tipos de colaboradores, pero sus prácticas, sistemas y procesos de gestión están diseñados para los empleados internos. La lucha por conciliar estas realidades es un reto constante, con implicaciones para la estrategia, el liderazgo, la cultura y las prácticas de gestión de la plantilla. En consecuencia, las organizaciones carecen a menudo de un enfoque integrado para gestionar una plantilla en la que los trabajadores externos desempeñan un papel importante. Y esta transformación va más allá.
La investigación de Deloitte deja claro que los gerentes hoy en día consideran a los empleados y otros trabajadores que crean valor para la empresa -incluyendo contratistas, proveedores de servicios, desarrolladores de aplicaciones y bots de software- como parte de su fuerza laboral.
La búsqueda de un enfoque integrado para gestionar estratégicamente un grupo diverso de colaboradores internos y externos, de personas y máquinas, ha llevado a algunos ejecutivos con visión de futuro a la idea de un ecosistema de fuerza de trabajo: una estructura centrada en la creación de valor para una organización que consiste en complementariedades e interdependencias. Esta estructura engloba a actores, de dentro y fuera de la organización, que trabajan para perseguir objetivos tanto individuales como colectivos y aquellos desarrollos tecnológicos que aprenden basados en inteligencia artificial.
Esta prometedora idea ofrece ventajas potenciales que podrían ayudar a los directivos a reflexionar sobre las implicaciones estratégicas, organizativas, normativas y prácticas de una plantilla compuesta por empleados, trabajadores externos y otros.
Cambios impulsados por los ecosistemas
Los ecosistemas de mano de obra exigen cambios importantes en las prácticas de gestión en muchos ámbitos:
- Planificación de la mano de obra. Utilizar una definición amplia de la mano de obra, que incluya la mano de obra humana y digital.
- Adquisición de talento. Utilizar mercados de talento internos y externos para permitir un mayor acceso a los recursos necesarios de experiencia y conocimiento.
- Análisis de la plantilla. Para ofrecer una visión consolidada de las plantillas internas y externas.
- Gestión del rendimiento. Alinear las métricas individuales y de equipo con los resultados del trabajo con un enfoque integrado para evaluar las contribuciones, el desarrollo y el crecimiento de la plantilla interna y externa.
- Supervisión tecnológica. Con el objetivo de establecer criterios clave que garanticen el cumplimiento normativo en el uso de herramientas tecnológicas.
