Todos lo hemos vivido en los últimos años: una pandemia mundial, la inestabilidad geopolítica y económica, y el auge de nuevas tecnologías como la IA generativa (gen AI). Este ritmo creciente de cambio, junto con la ansiedad de la incertidumbre prolongada, ha creado una situación en la que las empresas no pueden permitirse seguir haciendo negocios como de costumbre. De hecho, los trabajadores han enviado un mensaje claro de que están desconectados en diversos grados y, a menudo, agotados. Siguen cuestionándose dónde, cómo y por qué trabajan.
La automatización y la analítica en general, y la gen AI en particular, pueden ser herramientas extremadamente útiles para abordar los desafíos de productividad, sin mencionar la transición energética y el cambio climático. Sin embargo, si no se gestiona adecuadamente, la propia adopción de la IA generativa como una nueva forma de trabajar podría quemar aún más a las personas, acelerando la espiral descendente.
Una investigación reciente de McKinsey revela que los usuarios intensivos de IA generativa, tanto técnicos como no técnicos, tienen cada vez más probabilidades de dejar sus trabajos debido al agotamiento. Sin embargo, aquellos que no están agotados, reconocen que permanecen en sus empleos porque tienen una flexibilidad real que les permite equilibrar su vida profesional, familiar y personal. Además, consideran que hacen un trabajo significativo que les da energía y cuentan con un entrono de bienestar físico y emocional. Las organizaciones harían bien en tomar nota de estas preferencias de los trabajadores, ya que se espera que la necesidad de talento que sepa utilizar en su desempeño diario la IA generativa crezca rápidamente.
Más trabajo cognitivo de alto nivel
Los líderes también deben considerar el panorama general. Si la IA generativa ahora puede encargarse de tareas rutinarias e incluso complementar algunos trabajos complejos de conocimiento, la naturaleza del trabajo está a punto de cambiar para millones de personas, no solo para los trabajadores tecnológicos. Los empleados de todos los sectores y funciones pueden liberarse de las tareas rutinarias y de bajo valor añadido y centrarse en aquellas tareas que implican juicio, innovación, creatividad y colaboración. Es decir, que son más humanas.
Debido a que este trabajo cognitivo de alto nivel es más difícil de planificar y administrar, requiere mucho más que la ausencia de agotamiento. Exige una cultura de prosperidad, en la que la promesa de innovación y tecnología, utilizadas correctamente, inspiren a las personas a ser más creativas en la resolución de problemas.
Para construir un lugar de trabajo próspero, los líderes deben re-imaginar el trabajo, el lugar de trabajo y el trabajador. Eso significa dejar de ver a los empleados como engranajes que alcanzan sus entregables y considerarlos como artistas o atletas de élite que se inspiran para producir al más alto nivel, pero necesitan el tiempo adecuado para recuperarse.
Las habilidades más importantes
A medida que la IA generativa se vuelve más frecuente en más trabajos, el impacto de los empleados prósperos tiene el potencial de crecer. Se trata de trabajadores que pueden demostrar habilidades cognitivas y socioemocionales de alto nivel para dar lo mejor de sí mismos de forma colaborativa y creativa cada día. De hecho, la reciente encuesta de McKinsey sobre el talento de la generación de IA muestra que los usuarios intensivos y los creadores sienten que necesitan desarrollar estas habilidades cognitivas y socioemocionales más que las tecnológicas para hacer su trabajo.
La investigación de McKinsey ha encontrado que en este entorno destacan profesionales que son adaptables y resistentes, han encontrado significado y propósito en el trabajo, logran el equilibrio y la flexibilidad entre el trabajo y la vida personal, y experimentan seguridad psicológica y confianza de los líderes, lo que les permite crear lo mismo para sus propios equipos.
El análisis también reveló que estos empleados prosperan en un entorno en el que la autonomía y la flexibilidad son valoradas por la organización. Esto indica que muchas prácticas y políticas tradicionales que las empresas utilizan hoy en día pueden no crear una fuerza laboral próspera a escala. Estas prácticas tradicionales incluyen la medición de la productividad por insumos, productos y actividades en lugar de por resultados y resultados de apoyo; exigir el tiempo en persona; y centrar las intervenciones en la acción correctiva en lugar de en la aceleración del rendimiento.
El ambiente de trabajo se renueva
Si bien la escasez de empleados de alto rendimiento es un problema organizativo antiguo, hoy adquiere una nueva urgencia. A medida que más trabajo requiere mayores habilidades cognitivas y socioemocionales, también requiere personas que estén a la altura del desafío. Para encontrar y retener a estos empleados, las organizaciones deben verlos como líderes y seres humanos completos, apoyándose en la analogía del artista o atleta como una guía de los múltiples factores que producen un rendimiento estelar.
En este lugar de trabajo, las personas de todos los niveles son capaces de ser líderes de opinión potenciales que tienen influencia a través de la capacitación, el apoyo y la orientación adecuados. No tienen que ser solo «hacedores» que simplemente implementan lo que otros les dicen. Todos los empleados pueden aprender a liderarse a sí mismos, a los demás y a la empresa (incluso si ellos mismos no son gerentes). Pronto, a medida que muchos comiencen a administrar la IA, es posible que deban juzgar qué trabajo delegar a la IA, cómo asignarlo, qué criterios usar y cómo supervisarlo. Y es posible que, a veces, tengan que intervenir para corregirlo.
Este tipo de organización próspera también da la bienvenida a los empleados que aportan todo su ser al trabajo, sabiendo que demostrar autenticidad, vulnerabilidad y otras emociones tiene beneficios reales y que mejorar la seguridad psicológica en el trabajo puede conducir a una mejor toma de decisiones y rendimiento. En Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Atria/One Signal Publishers, septiembre de 2023), la profesora Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, escribe sobre cómo las organizaciones pueden aceptar la falibilidad humana mientras aprenden del fracaso (e incluso lo previenen).
- Reescribir las reglas sobre la flexibilidad de la fuerza laboral. Muchas organizaciones han avanzado a la hora de ofrecer flexibilidad a la fuerza laboral desde que la pandemia obligó a imponer nuevas reglas a gran parte del mundo empresarial. Aun así, los líderes pueden buscar más formas de infundir flexibilidad reflexiva en la semana laboral más allá del trabajo desde casa y las opciones híbridas.
- Repensar el modelo de colaboración. A medida que las tareas rutinarias se automatizan cada vez más, el trabajo restante se vuelve más complejo, dinámico y creativo y, por lo tanto, requiere mayores niveles de innovación y colaboración. A su vez, la dinámica de equipo efectiva se vuelve aún más esencial dentro de los equipos y entre ellos. Los mejores modelos colaborativos aumentan la prosperidad mediante la creación de un entorno de equipo que ofrece claridad en tres áreas: el problema que el equipo está tratando de resolver, cómo el equipo sabe cuándo tiene éxito y cómo trabajar juntos para llegar allí.
- ¿Qué problema estamos tratando de resolver? Los equipos deben comprender el contexto estratégico, el planteamiento del problema, lo que está dentro y fuera del alcance y la aspiración de inicio a fin al comienzo de cada proyecto. A medida que el trabajo se vuelve más complejo y requiere soluciones más innovadoras, la resolución de cada uno de esos elementos se vuelve cada vez menos sencilla.
- ¿Cómo sabremos cuándo tenemos éxito? A medida que los equipos analizan el trabajo, deben definir claramente cuál es el impacto final del proyecto, así como los principales indicadores que pueden seguir a lo largo del camino. En el entorno actual, es más probable que veamos que el impacto final tiende a ser de naturaleza holística, afectando a los equipos, los clientes, las partes interesadas y la sociedad.
- ¿Cómo creamos prácticas de equipo sostenibles? Es difícil prosperar en el trabajo si no se tienen en cuenta las preferencias laborales de uno. Los equipos, especialmente los multifuncionales, necesitan sentir su propio sentido de agencia mientras trabajan juntos. Deben identificar y sintetizar conjuntamente las preferencias laborales para aprovechar al máximo su tiempo juntos.
- Enfatizar el coaching de desempeño. Al igual que las normas y prácticas acordadas permiten que los equipos prosperen, también lo hacen las expectativas claras para los empleados individuales. Entre ellas se incluye orientación sobre cómo se mide el resultado de su trabajo. Un sistema sólido de gestión del desempeño establece métricas de rendición de cuentas que sean consistentes y equitativas. Los empleados deben tener objetivos ambiciosos en los que puedan trabajar con métricas claras, cuantificables, objetivas y holísticas que muestren si están cumpliendo esas expectativas. Si entre el 80 y el 90 por ciento de la fuerza laboral cumple con las expectativas de desempeño, estos objetivos probablemente sean demasiado fáciles.
- Crear oportunidades para practicar y entrenar, no solo para rendir. En muchos lugares de trabajo, los líderes no especifican si los empleados están en modo de práctica o en modo de rendimiento. Piense en un atleta profesional que practica para un gran juego; Las actividades y los ejercicios son diferentes a los del día del partido. En la misma línea, los empleados pueden estar en modo de práctica durante ciertas reuniones con sus equipos, y pueden estar en modo de rendimiento durante, por ejemplo, una llamada de la junta directiva o una reunión del comité directivo.
- Abandone el hábito de las reuniones y dedique tiempo a la recuperación. Para crear equipos prósperos que puedan abordar los problemas de manera efectiva, es importante crear el espacio para que los empleados piensen críticamente, hagan el trabajo y tengan tiempo para recuperarse.
Desafortunadamente, en muchas organizaciones, cumplir con los requisitos se ha convertido en un obstáculo para la creatividad y la productividad real. ¿En cuántas reuniones están los empleados cada semana en las que no necesitan estar? ¿Se puede transmitir información a través de interacciones rápidas o un correo electrónico? Estar en reuniones consecutivas día tras día puede ser agotador, física y emocionalmente. Algunas empresas han implementado días de «no reunión» de forma mensual o trimestral. Muchos empleados también agregan a sus calendarios microdescansos o tiempo para bloquear cosas y concentrarse. Usan ese tiempo para salir a caminar o incluso tomar una siesta rápida, lo que sea que necesiten para desconectarse, recargarse y recuperarse. Construir en estos momentos, por pequeños que parezcan, puede cosechar grandes recompensas. Y en su empresa, está preparada para este nuevo reto?
