Superando la curva del olvido con la curva del aprendizaje y el modelo de las 5R

Ya lo decía el BCG Institute en 2020: la tasa de aprendizaje es la nueva base de la competitividad empresarial. El discurso, pues, no es nuevo y lejos de desgastarse se ha convertido en un “ya te lo dije” de manual. El ritmo que están cogiendo los desafíos de la transformación a todos los niveles (de negocio, de agenda 2030, demográficos, generacional, de conocimiento, de habilidades, geopolíticos…) ha activado el modo reactivo en lo que a la preocupación por adaptarse se refiere y, por ejemplo, la formación bonificada, según datos de Fundae, ha crecido en 2023 un 5,7%. No obstante, y dado el valor competitivo que ha adquirido la agilidad en el aprendizaje, la clave para elevar la inversión está en elevar el ámbito de decisión de las estrategias de formación y desarrollo corporativos y establcer una nueva relación entre el CLO y el CEO.

 

La “ventaja posicional” ya no es la base de la competitividad empresarial: el precio, la calidad, “apretar las tuercas” al proveedor, incluso el reclutamiento del mejor talento, nada de ello basta por sí mismo para diferenciarse en el mercado. Ahora se trata de tener ventaja adaptativa, o lo que es lo mismo, capacidad para pensar, trabajar y tomar decisiones de manera ágil. Y a ella se llega con otra ventaja, la ventaja de aprendizaje. “Los ganadores del mañana serán aquellos que puedan acelerar su ritmo de aprendizaje”, afirmaban ya hace cuatro años desde BCG Institute.

 

La afirmación esconde una reflexión quizá explosiva pero necesaria: ¿A qué nivel de la organización ha de decidirse la estrategia corporativa de formación? ¿No sería lógico que el CEO la asumiera como responsabilidad prioritaria y que estableciera una nueva dinámica de trabajo con el área de L&D?

 

El propósito tradicional de la formación consistente en mejorar las habilidades de los empleados tiene los días contados si no adquiere un sentido “trazable” dentro de las organizaciones. Y para ello necesita de una columna vertebral analítica que permita “evaluar quién está aprendiendo qué y por qué razón estratégica”. El aprendizaje significativo es el nuevo significado del aprendizaje corporativo. ¿Cómo reconsiderar, pues, la lógica del aprendizaje corporativo?

 

La nueva razón de ser del L&D corporativo

Fuente: BCG.

 

1. Desarrollar una nueva estrategia y hacer del aprendizaje una prioridad de la alta dirección

Creando una cultura de aprendizaje con todas sus consecuencias: ha de haber tiempo para aprender en el puesto de trabajo, ha de haber presupuesto para nuevas tecnologías de gestión de la formación y para las nuevas metodologías de impartición, y ha de haber una conversación continua de los mandos con sus equipos para orientar su desarrollo. Todo ello sin olvidar un paso arriesgado, que es el de dar un asiento en la junta directiva al CLO como ya se hiciera hace treinta años con el CTO. Esto es lo que significa que el aprendizaje no se quede en cultivar habilidades (de personas y de equipos), sino también transforme el modus operandi de la empresa.

 

El nuevo rol de CLO

Fuente: BCG.

 

Para evitar tentaciones cosméticas que sólo remuevan sillas, los expertos avisan: “No se trata solo de mover sillas en la sala de juntas. El nuevo CLO, o quien sea que asuma este papel en la sala de juntas, debe recibir un mandato ampliado, con la responsabilidad de construir una nueva función de aprendizaje y desarrollo, incorporar el aprendizaje relevante en el flujo de trabajo, aprovechar el poder del aprendizaje basado en datos y en la ciencia, y crear lo que llamamos un paisaje de aprendizaje corporativo”.

 

¿Quién puede aunar una visión tan sistémica de la organización y del aprendizaje y compaginarla con capacidad de decisión? Un CEO en potencia.

 

2. Crear una nueva función de aprendizaje y desarrollo

Para crear algo nuevo hay que conocer cómo de “viejo” está, y los investigadores de BCG Institute apremian a actualizar los roles de L&D en línea con los retos de los mercados y las oportunidades de las tecnologías:

• Los arquitectos de aprendizaje traducirán las necesidades empresariales en soluciones de aprendizaje integrales que combinen enfoques inmersivos en el aula, en línea y en el trabajo.
• Los curadores de contenido obtendrán una amplia variedad de nuevo material basado en habilidades de todo tipo de proveedores en el ecosistema de aprendizaje.
• Los tecnólogos de aprendizaje diseñarán e implementarán la pila de tecnología adecuada con la combinación adecuada de herramientas, desde sistemas de gestión de aprendizaje (LMS) tradicionales hasta plataformas modernas de experiencia de aprendizaje (LXP), y aplicaciones de aprendizaje adecuadas para su propósito.
• Los diseñadores digitales aplicarán su experiencia en el diseño de la experiencia del usuario (UX) y la interfaz de usuario (UI), así como en el desarrollo de productos digitales.
• Los científicos de datos ayudarán a la empresa a liberar el poder de los datos recopilados a través de las plataformas de aprendizaje en línea combinándolos con los datos de gestión del rendimiento y luego midiendo la verdadera efectividad de los programas de aprendizaje.

 

3. Integrar el aprendizaje relevante en el flujo de trabajo diario

“La nueva ciencia del aprendizaje exige una nueva forma de impartir el aprendizaje basado en habilidades corporativas. Durante el siglo pasado, gran parte del pensamiento pedagógico se ha basado en el trabajo de Hermann Ebbinghaus, un brillante psicólogo alemán del siglo XIX que fue pionero en el estudio experimental de la memoria y desarrolló la curva del olvido, que reveló la rapidez con la que las personas olvidan lo que aprenden por primera vez. La curva del olvido era útil para las empresas en una época en la que el aprendizaje y el desarrollo implicaban principalmente impartir conocimientos, y saber qué. Ahora las empresas deben centrarse no solo en saber qué, sino en saber cómo, porque en el mundo acelerado de hoy, donde el qué cambia todo el tiempo, la aplicación del conocimiento se ha vuelto especialmente crítica”. Además, hay que tener en cuenta que solo alrededor del 10% del aprendizaje corporativo ocurre en cursos formales presenciales o en línea, debido a que la mayoría de las personas no logran recordar más del 75% de la información que aprendieron la semana anterior a menos que tengan una razón para usarla en el lugar de trabajo.

Por eso es importante encontrar una manera de integrar el aprendizaje relevante en el flujo de trabajo, dejando a un lado la curva del olvido y centrándose en la curva de aprendizaje; así constatarán cómo una serie de intervenciones oportunas pueden mejorar drásticamente la forma en que los empleados recuerdan las habilidades comerciales esenciales.

 

Superando la Curva del Olvido con el Modelo de las 5R

Fuente: BCG.

 

• La relevancia es, según el modelo de las 5R, el punto de partida para que las nuevas habilidades y conocimientos se mantengan, y adquiere efecto mariposa con la autonomía adecuada.  Esto es, si se confía en las personas para que elijan qué es relevante para ellos aprender en lugar de decirles qué hacer, se lograr lo que se denomina la motivación intrínseca. Las siguientes 4R satisfacen la motivación extrínseca:
• La repetición y la reflexión alientan a los empleados a reforzar sus nuevos conocimientos dentro de las 24 horas posteriores a su experiencia de aprendizaje (por ejemplo, a través de la gamificación o sesiones de análisis de los aprendido con entrenadores virtuales).
• El ritmo y las rutinas ofrecen oportunidades para incorporar el nuevo aprendizaje en los patrones cotidianos en el trabajo y para dar feedback en el flujo de trabajo (dentro de la misma semana del aprendizaje).
• La revisión implica la evaluación del progreso de aprendizaje del individuo con compañeros, compañeros de clase, colegas o un supervisor dentro de las dos semanas posteriores a la experiencia de aprendizaje. Ello ayuda a identificar brechas, ciclos de microaprendizaje adicionales necesarios (denominados ciclos de microaprendizaje), etc.
• El reconocimiento y las recompensas es el refuerzo necesario que han de practicar los líderes en el plazo de un mes para impulsar el compromiso hacia el aprendizaje continuado y lograr que se formulen la ansiada pregunda de “¿cómo puedo incrementar mi valor?”.

 

4. Aprovechar el poder del aprendizaje basado en datos y en la ciencia

El nuevo modelo de aprendizaje corporativo que defendemos dependerá de plataformas tecnológicas altamente digitalizadas basadas en IA y aprendizaje automático. Harán posible los enfoques nuevos, relevantes y personalizados del aprendizaje corporativo. Se asegurarán de que las empresas puedan incorporar fácilmente las experiencias de aprendizaje individuales y en equipo en los ritmos y rutinas del flujo de trabajo diario. Permitirán la curación de contenidos que estén alineados con las evaluaciones de habilidades corporativas y las preferencias personales de aprendizaje.

Las empresas ya tienen muchas opciones cuando se trata de estas nuevas plataformas de aprendizaje: microcursos  para actualizar el conocimiento a medida que evoluciona; coaching digital para ayudar a los empleados a integrar en sus hábitos sus nuevas nuevas habilidades, contenido personalizado con comentarios y análisis en tiempo real sobre el éxito del aprendizaje, etc.

Aunque dar a los empleados una mayor autonomía sobre su aprendizaje puede ayudar a imprimir agilidad en los procesos de formación, es importante realizar diagnósticos individuales y evaluaciones granulares de habilidades para saber cuándo, a nivel unitario como de grupo, se está listo para el siguiente paso profesional o asignación, qué tipo de contenido les gusta y qué impacto tendrán sus viajes de aprendizaje en su desempeño laboral.

 

5. Crear un Learnscape Corporativo Integrado

Si decimos que las empresas compiten en su ritmo de aprendizaje y que su capacidad de aprender colectivamente es la fuerza motriz de su innovación y su crecimiento, es evidente que la estrategia de L&D ha de acompañar el despliegue de la misión corporativa.

Este modelo del aprendizaje autónomo e integrado es un paso audaz por la cesión de poder que implica hacia los empleados, los equipos y las unidades de negocio, pero el empoderamiento, si responde a un modelo bien engrasado, ayuda a que la organización en su conjunto aprenda más rápido.

 

El nuevo modelo de espacio de aprendizaje corporativo integrado

Fuente: BCG.