También deberemos definir cuál va a ser la metodología que vamos a utilizar, nuestro plan de trabajo, nuestra organización interna. Y, por supuesto, tenemos que ponernos en la piel de un seleccionador para identificar cuál va a ser el perfil de las personas más adecuado para el desarrollo del proyecto en función de las competencias y conocimientos específicos requeridos, así como la motivación por el proyecto que tengan los miembros del equipo. Así, lograremos el éxito de lo que buscamos en este punto: la idoneidad de equipos multidisciplinares. LA CREACIÓN DEL EQUIPO Una vez que hemos llevado a cabo la selección de las personas que van a conformar el equipo, bien directamente o bien a través del departamento de Recursos Humanos, lo primero que debemos hacer es presentar a los miembros y venderles el proyecto. Debemos comunicar al equipo las peculiaridades de la compañía que es nuestro cliente e informarles de cuál es la actividad de la empresa, la historia de la relación que tenemos con ella (si hemos trabajado en otros proyectos con ella anteriormente, por ejemplo), cuál es la cultura y el clima existente, el organigrama, nuestra posición en el mismo y cuál es nuestro lugar en la organización. Seguidamente, deberemos ofrecer a los miembros del equipo una visión global del objetivo, su alcance y el tipo de colaboración en el proyecto. Aquí la misión del líder será la de integrar al equipo en el marco general, explicar qué es lo que el cliente va a hacer con nuestro trabajo, comentar qué se espera de cada miembro del equipo, tanto a nivel personal como profesional, y concretar qué se espera de cada uno (conocimientos, habilidades, relaciones) para que sepan identificar cuál va a ser su contribución al éxito del proyecto. Así, lograremos consensuar la idea de proyecto, dándole forma y haciéndola cada vez más material y menos intangible. El líder del equipo de proyecto debe ser un referente dentro del equipo desde el primer momento y a lo largo del desarrollo del proyecto. Para ello, la credibilidad personal de este líder debe ser esencial. Debe responsabilizarse de la toma de decisiones clave y en todo momento debe tener la visión del proyecto terminado en la mente para no dudar nunca de la dirección hacia donde se debe ir. EL DESARROLLO DEL PROYECTO Durante el desarrollo del proyecto, el líder, el gestor del equipo, debe estar siempre activo no solo en la dinámica de trabajo propia de las funciones a llevar a cabo, sino también en todos los aspectos de índole personal que rodean el día a día. Así, deberá dar importancia a los actos de reconocimiento a los miembros del equipo, cuando así lo requiera la situación. Y estos reconocimientos a los miembros del equipo se pueden hacer de muchas maneras. Una de ellas es delegando tareas y funciones, lo que implica un alto grado de confianza en las capacidades del otro para hacer las cosas con eficiencia. Otra puede ser la de favorecer la aportación individual o colectiva de ideas innovadoras, siendo receptivo a cualquiera de ellas, ya que siempre buscarán mejorar el resultado global del proyecto. Algunas se deberán rechazar y otras aceptar, pero lo importante es que se pueden plantear libremente. Y no debemos olvidar que valorar y reconocer pública y privadamente la aportación de cada miembro del equipo es el mejor estímulo para cualquier buen profesional, y la motivación de las personas es pieza clave para el éxito. En el proceso en el que el proyecto se esté llevando a cabo es fundamental que exista entre los miembros del grupo una comunicación permanente. Así, debemos fomentar la cohesión y un buen clima de trabajo, evitando los subgrupos y las facciones enfrentadas dentro del equipo. La comunicación del líder al equipo debe ir dirigida a exponer la marcha del proyecto, planificar reuniones de equipo, dar y recibir feedback, revisar y ajustar los objetivos iniciales. Cuando exista disparidad de opiniones es importante comentarlas “de puertas para adentro”, nunca delante de la empresa-cliente. Del mismo modo, la información que se dé al equipo debe ser clara y actual, explicando cualquier cambio no previsto. Y, por supuesto, no hay que caer en favoritismos, la información debe ser igual y hacerla llegar a todos los miembros del equipo en forma y tiempo similar. La gestión debe ser eficaz. Para ello debemos no cometer errores como creer que delegar es gestionar bien. No debemos delegar todo, dando la impresión de que asignamos las tareas menos deseables, sino que tenemos que hacer ver que son tareas que hay que hacer para el éxito global del proyecto. La conciliación de la vida personal y profesional es un reto en cualquier trabajo hoy en día. Sin embargo, cuando trabajamos en un proyecto, con unos plazos marcados muy ajustados, la necesidad de saber gestionar estos tiempos se hace parte estratégica. Los plazos apretados exigen de los miembros del equipo un esfuerzo extraordinario en número de horas y en intensidad de trabajo, que repercute en estados de ánimo, en problemas familiares o en falta de ocio y descanso. Aquí hay que dosificar el esfuerzo que se pide al equipo, sabiendo alternar ritmos de trabajo elevados con otros más relajados. Es fundamental saber leer cuándo una persona se encuentra al límite y contemporizarle, permitiéndole un descanso extraordinario que repercutirá en un incremento del trabajo a posteriori (“hoy tómate la tarde libre”). Otro aspecto muy importante es que hace referencia a la calidad. Para ello, durante el desarrollo del proyecto se deben establecer controles de calidad adecuados EL LÍDER DEBE INVOLUCRAR A LOS MIEMBROS EN EL PROYECTO, HACERLES VER QUE ES “SUYO” Y NEUTRALIZAR CUALQUIER ÁNIMO DE INDIVIDUALISMO QUE PUEDA SURGIR. 14 ORH FOCUS JULIO 2014
Focus_num_19_de_072014
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