SÍNDROMES EJEMPLARES 53 Todo el mundo destaca la prestancia de George Clooney sin destacar su talento como actor o como personaje público solidario. Este síndrome explica muchos de los estereotipos de talentos, como que el talento debe ser serio, no tener mucha belleza o que se le disculpe por vestir mal. Estos estereotipos me llevan a considerar el término talento como un concepto empresarial a evolucionar. Hemos hablado mucho del talento con mayúsculas sin considerar los talentos en minúsculas. Muchas veces, la diversidad del talento no se considera en mor de la figura idealizada del talento. Y esto no sería muy grave si no conllevará unas políticas en busca de un concepto utópico de talento sin caer en la idea de que los talentos son diversos y que lo importante no es sólo tener talento sino que éste sea comprometido. Decía José Saramago: “Cuántos ciegos serán precisos para hacer una ceguera”. Esta ceguera organizacional ha hecho mucho daño históricamente en Recursos Huma-nos. El talento en genérico no existe, es una abstracción SÍNDROME GEORGE CLOONEY TALENTOS DIVERSOS Y COMPROMETIDOS que a veces nos condiciona a la hora de elaborar una macropolítica de Recursos Humanos estratosférica. De ahí, el interés de bajar a tierra el concepto y de darle su sentido utilitarista en un entorno empresarial. Hay cuatro principios que suelo plantear cuando me solicitan hablar de talento en una organización que me gustaría explicar a continuación: › No existe el talento sino los talentos diversos. En 1983 Howard Gardner y su equipo de la Uni-versidad de Harvard nos lanzaron el modelo de las inteligencias múltiples. En este modelo la inteligencia no es vista como algo unitario que agrupa diferentes capacidades específicas sino como un conjunto de inteligencias múltiples, distintas y semi-independientes. Es básica esta concepción con mi concepto de talentos diversos según el cual cada persona poseemos una mezcla exclusiva de talentos diversos que compo-nen nuestro “Talent Branding”, y por tanto, nuestra versión del talento que aportamos a nuestra empresa. No existe un único talento cual vara de medir en el mostrador del comercio de las competencias, sino que hay diferentes modelos de talentos individualizados y concretizados. Este concepto nos lleva a considerar a cada persona como única, luego necesitamos políticas y sistemas customizados para hacer eficaz su gestión. Decía Luigi Pirandelo que “los hechos son como los sacos, si están vacíos no se pueden tener en pie”. El talento necesita de contenidos que le caracterice y así no podemos hablar del talento en general sino de tal o cual talento en específico. Con esta concepción no podemos buscar un único talento, tampoco podemos decir que en cualquier situación una persona tiene más talento que otra. El talento individualizado y situa-cional NO EXISTE UN ÚNICO TALENTO, CUAL VARA DE MEDIR, EN EL MOSTRADOR DEL COMERCIO DE LAS COMPETENCIAS, SINO QUE HAY DIFERENTES MODELOS DE TALENTOS INDIVIDUALIZADOS Y CONCRETIZADOS. ESTE CONCEPTO NOS LLEVA A CONSIDERAR A CADA PERSONA COMO ÚNICA. implica analizar la identificación y la evolución del mismo desde un prisma de psicología diferencial. Como decía un tío mío cuando yo estudiaba Psicología, un psicólogo es la persona que más veces utiliza el término “a veces”, y es verdad. Esta ciencia nos lleva a relativizar los conceptos genéricos de fácil divulgación pero de inexacta calibración. En las organizaciones hay talentos diversos y, es más, la diversidad del talento es una gran riqueza organizativa porque tenemos la posibi-lidad del cambio internamente. Poseer talentos muy ho-mogéneos nos impide percibir, analizar y gestionar tan heterogéneamente como son los entornos de negocio actual. Más vale tener diversidad, ya que el contexto cambia de exigencia cada poco tiempo. Me gusta la expresión en minúscula de talentos diversos a nivel de empresa y principalmente a nivel persona. › El talento sin compromiso empresarial no sirve. Poseer talentos es una condición necesaria para aportar adecuadamente a una empresa, pero no es suficiente si no está comprometido. El engagement es la característi-ca diferencial de una política de Recursos Humanos más que la adquisición, la gestión y el desarrollo del talento. Para qué quiero el talento si no tengo compromiso con una empresa. Como dice el semiólogo italiano Paolo Fa-bbri, “es muy difícil ser contemporáneos de nuestro pre-sente”, ya que no sólo implica la tecnología sino también la sutileza de los conceptos a manejar. No vale tener talentos (Ronaldo, Messi, etc.) sin tener coach, equipo, club, que generen compromiso. El talento comprometido tiene un grado de movilización tan grande que hay que buscar estar maravillosa mezcla. El engagement sin ta-lento puede conseguir algún resultado positivo, fruto de su actitud, pero nunca conseguirá el futuro perfecto de poseer grandes talentos movilizados por el compromiso. No existe una organización sin tener ningún talento, aho-ra desde una perspectiva macro es interesante disponer de un mosaico lo más completo de talentos. Yo conside-ro los talentos como las teselas de un mosaico romano en el que cada una de ellas tienen significado, pero que tienen valor cuando configuran la imagen del fondo que es el compromiso. Conseguir el compromiso del talento en tu organización es el verdadero “leit motiv” de una po-
sindromes ejemplares jcantera-BLC
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