27 ALTERNATIVAS ANTE SITUACIONES IMPOSIBLES Cómo actuar para garantizar firmeza en mi planteamiento LA NECESIDAD DE DECIR “NO” AUTOR/ Pedro Gómez-Acebo, Director de Producción de CINCO RAZONES. LO PRIMERO QUE SE DEBE TENER EN CUENTA A LA HORA DE GESTIONAR EL CONFLICTO SON LOS HECHOS Y CAUSAS QUE PUEDEN ESTAR CONDICIONANDO SU EXISTENCIA, SIENDO MUY IMPORTANTE SEPARAR EL PROBLEMA DE LAS PERSONAS. CUÉNTAME QUÉ OCURRIÓ Parecía que iba todo correctamente, el nivel de contri-bución de mi colaborador era adecuado, incluso se le premió con la posibilidad de estar un trimestre en otro país conociendo y formándose en la sede de la orga-nización. Pero al regresar es como si se le hubiesen gastado las “pilas”. Todo lo hace tarde y apenas llega al nivel de contribución mínimo, y no quiero que esta situación se vaya acentuando y lleguemos a un punto en el que su nivel de contribución sea deficitario. Tengo que tomar cartas en el asunto… ¿Qué esperas de este profesional en concreto de tu equipo? - la Dirección responde - “Espero que vuelva a niveles de contribución adecuados, de todos es sabido que si aceptas esta situación como normal y no haces nada, la gente se acomoda con mucha rapidez. Necesito ser contundente en mi planteamiento para que no vea posi-bilidad de dejar de hacer aquello que debe hacer”. PONGAMOS UN POCO DE ORDEN En ocasiones nos encontramos ante situaciones como la descrita, en las que debo provocar reacción inmediata en los colaboradores para reducir el riesgo de bajada en contribución. Para eso se hace necesario un plan de ac-tuación dirigido a garantizar que los niveles de actividad vuelvan a niveles óptimos. En ocasiones estos planes de acción pudieran ser “negociables”, pero en este caso me veo abocado a imponer un plan inamovible, al menos que, al menos hasta que no se demuestre lo contrario. Por tanto, la manera en que se le comunique al colaborador es clave para lograr la adhesión al mismo y conseguir la estabilidad en su puesta en juego. Se ha de mezclar “imposición del plan” con influencia, de forma que esta adhesión sea una realidad. Para en-tender cómo comunicar que un plan es “irrenunciable-inamovible” se ha de tener claro: › Ser firme en el planteamiento, lo que no siempre signi-fica utilizar una comunicación verbal o no verbal agresi-va. Se puede ser firme con una sonrisa en el rostro. › Completar la firmeza con otros estilos que la suavicen. APORTEMOS INICIATIVAS ¿En qué apoyo mi comunicación cuando lo que necesi-to es firmeza en mi planteamiento? Existen dos elementos en los que debo centrar mi discurso para garantizar eficacia a la hora de ser firme en cualquier planteamiento: › Un elemento fundamental estriba en aludir a “las consecuencias negativas” que para la otra parte tiene el hecho de no cumplir con lo que le pido. Entendido así, en la medida en la que alguien ve que el no hacer o no cumplir, acarrea un efecto negativo palpable, la tendencia a reaccionar es mayor. Se puede ser todo lo sutil que uno quiera, pero la otra parte debe enten-der que el “no hacer” significa ubicarse en un “peor escenario”, y que eso depende del Colaborador. › Un segundo elemento a tener en cuenta es el de “despersonalizar” el mensaje sobre las consecuencias negativas, es decir, que la otra parte no perciba que el que “castiga” es quien comunica. Trata de buscar ar-gumentos que hagan referencia a que “es lo exigente del mercado el que nos obliga a tener que actuar así …”, o “las exigencias organizativas actuales”. Si haces referencia a consecuencias negativas, debemos asumir que, en el caso de que no se cumpla con lo esperado, debemos ponerlas en marcha, ya que si no “el efecto de la firmeza sería contraprodu-cente”. Aquí reside el principal riesgo de esta forma de actuar. QUÉ HEMOS APRENDIDO Más vale ponerse una vez “colorado” que no ciento “amarillo”. A la hora de ser firme, el riesgo no está en aludir a las consecuencias negativas de no cumplir, sino en no llevar a efecto las consecuencias cuando la otra parte no cumple. MÁS INFORMACIÓN /
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