ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL DE IMPACTO ECONÓMICO DE LAS TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS EN 2012 EL IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y LABORAL DE LAS TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS El estudio “Disruptive technologies: Advances that will transform life, busi-ness, and the global economy”, realizado por el McKinsey Global Institute, identifica las doce tecnologías que van a cambiar profundamente el mundo tal y como lo conocemos, y calcula su potencial de impacto económico para el año 2025 en una banda de entre 14 y 33 trillones de dólares. › El Internet móvil. › La automatización del trabajo del conocimiento. › El internet de las cosas. › La tecnología cloud. › La robótica avanzada. › Los vehículos autónomos. › La nueva genómica. › El almacenamiento de energía. › La impresión 3D. › Los materiales avanzados. › La exploración y explotación avanzada de petróleo y gas. › Las energías renovables. Los autores del informe advierten que tan tremendo es el potencial de negocio de estas tecnologías como la necesidad de estar preparados para asumir su impacto, y advierten que esperar a que estén completa-mente desarrolladas sería un craso error, pues perderíamos la oportuni-dad de evolucionar, aprender y posicionarnos de su mano. Los directivos han de mantener apostar por la permanente actualización tecnológica de su negocio, de tal manera que su estrategia siempre con-temple nuevos desarrollos en IT que aseguren un desarrollo interno en continuo “up to date”. Las tecnologías disruptivas cambiarán las reglas El Internet móvil La automatización del trabajo del conocimiento El internet de las cosas La tecnología cloud La robótica avanzada Los vehículos autónomos La nueva genómica El almacenamiento de energía La impresión 3D Los materiales avanzados La exploración y explotación avanzada de petróleo y gas Las energías renovables 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Fuente: McKinsey Global Institute de juego, propiciarán nuevos productos y nuevas formas de venderlos. Los líderes deberán pensar en nuevos escenarios en los que tendrán que abandonar viejos paradigmas sobre el riesgo y la competencia. La naturaleza del Trabajo se verá profundamente afectada y requerirá fuertes esfuerzos en actualización de competencias. Los propios modelos formativos cambiarán de manera radical y las organizaciones deberán ase-gurar la adaptación de los empleados a su utilización y aprovechamiento. MÁS INFORMACIÓN / http://www.mckinsey.com/insights/business_te-chnology/ disruptive_technologies?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1307 LOS DOBLES COSTES DEL DESPIDO DE UN MAYOR DE 50 Sustituir a un mayor de 50 años es caro pero está de moda. Pero, ¿se sustituye su conocimiento? Según cálculos de PeopleMatters, prescindir de un puesto directivo intermedio mayor de 50 años puede suponer un coste superior a los 120.000 euros si a las aportaciones al SEPE (Servicio Público de Empleo Estatal) se le añadieran los costes de reposición de alguien que supere los 50 años. Los costes derivan de la aportación por la prestación contri-butiva correspondiente a dos años e incluyen la Seguridad Social -unos 40.000 euros- y los costes por los subsidios de desempleo, que pueden alcanzar los 50.000 euros. Estas cifras varían según la posición de la persona y sus costes no salariales. Mientras, buscar, encontrar y formar a su sustituto hasta que alcan-ce niveles de desempeño y productividad similares, incrementa el coste del proceso de selección en más de 20.000 euros si intervie-ne un head hunter para posiciones altas, a lo que hay que añadir el coste de la curva de aprendizaje que, aun siendo difícil de calcular, se puede estimar en más de 15.000 euros. Las empresas quieren que el Gobierno flexibilice estas condicio-nes para seguir centrando sus ajustes de forma mayoritaria en los profesionales de mayor edad, antigüedad y salario, pero lo cierto es que despedir a este grupo de trabajadores puede resultar caro, tal y como explican desde la consultora: › La salida de los mayores con-lleva la valiosa pérdida de la he-terogeneidad de los equipos. Una fuerza de trabajo bien balanceada por la edad está relacionada con la capacidad de responder a las circunstancias cambiantes de la globalización. Algunas empresas reconocen que una plantilla diversa puede responder mejor a cir-cunstancias que evolucionan con rapidez y algunas han comproba-do que es ventajoso ajustar la edad de sus empleados a los grupos de edad de sus clientes. › La empresa se descapitaliza en sus relaciones, porque los vínculos de confianza más fuertes los tienen las personas de más edad. Así sucede en las grandes operaciones comerciales donde la experiencia y las habilidades verbales son claves y hacen que los niveles de productividad se mantengan o mejoren. La sociedad se enfrenta al desafío de conciliar los deseos de los más mayores con las necesidades de mano de obra de las empre-sas y con un funcionamiento óptimo del sistema. Para abordar el problema se precisa el concurso de todos. Desde PeopleMatters se apuesta por un marco laboral más flexiseguro para los mayores de 50 años, que permita su salida del mercado laboral y, a la vez, incentive la contratación, compatibilice la pensión y el salario y elimine la jubilación obligatoria. 7
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