DADA LA VOLATILIDAD DE LOS PUESTOS DE TRABAJO, ES PRECISAMENTE LA ESTABILIDAD DE LOS GRUPOS PROFESIONALES, COMUNICADA CON ABSOLUTA TRANSPARENCIA, LO QUE NECESITA EL EMPLEADO PARA UBICARSE EN LA ORGANIZACIÓN, COMPARAR SU NIVEL DE RESPONSABILIDAD CON OTROS COLEGAS Y CONOCER EL CAMINO DE DESARROLLO PROFESIONAL QUE HA DEJADO DETRÁS Y EL QUE TIENE POR DELANTE. LA ESTABILIDAD DE LOS GRUPOS PROFESIONALES Por otro lado, los grupos profesionales deben permitir la independencia de la estructura de gestión de personas de la estructura organizativa que se requiera en cada momento. Esta estructura organizativa (organigrama, puestos, líneas de supervisión o colaboración) será la que los responsable de negocio diseñen para organizar el trabajo más eficientemente, para adaptarse mejor a sus mercados y clientes, y en definitiva, para implantar la estrategia. Sin embargo, los grupos profesionales deben ser es-tables, porque representan a las personas con las que contamos, sus perfiles técnicos o de gestión, y el grado de desarrollo profesional que han alcanzado, lo que les permite optar con garantías a puestos que exijan el mismo nivel de responsabilidad. Dada la volatilidad de los puestos de trabajo (especial-mente en entornos de cambio permanente), es preci-samente esta estabilidad de los grupos profesionales, co-municada con absoluta transparencia, lo que necesita el empleado para ubicarse en la organización, comparar su nivel de responsabilidad con otros colegas (y su salario, naturalmente), y conocer el camino de desarrollo profe-sional que ha dejado detrás y el que tiene por delante. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL El diseño de una estructura salarial asociada a los grupos profesionales es ineludible si se persigue consolidar la equidad interna. Las percepciones de inequidad son siempre confirmadas por el dato más objetivo: el salario. Asignando la misma estructura salarial a todos los pues-tos reunidos en un grupo aseguramos que a similar nivel de responsabilidad y similar contenido del puesto (con la flexibilidad necesaria) se tienen salarios similares. Pero sólo “similares”, ya que los grupos profesionales también permiten adoptar bandas salariales amplias que, englo-bando a los salarios de los puestos que forman parte del grupo, permitan diferencias motivadas por desempeño. Adicionalmente, la función de Recursos Humanos deja de hacer una gestión puesto a puesto (salarios, encues-tas, carrera, etc.) y pasa a hacer una gestión por grupos, donde la discusión pasa del detalle del contenido del puesto hacia la aportación de la persona que ocupa el puesto. COHERENCIA CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Los grupos profesionales se determinan primero por similitud de nivel de responsabilidad (eje vertical de un posible mapa de grupos), teniendo en cuenta la relación con el organigrama y la estructura de supervisión, y posteriormente por diferencias de perfil profesional (o eje horizontal del mapa de grupos). Esta posible división de un nivel de responsabilidad en varios grupos puede SÍ, SE PUEDE estar motivada por diferencias significativas del perfil profesional necesario para ocupar algunos puestos (que no necesariamente tienen correspondencia orga-nizativa) o por diferencias sustanciales en el salario de mercado para algunos perfiles (o por ambas razones, naturalmente). Para sustentar de forma más sólida y objetiva las diferencias de nivel de responsabilidad se puede usar un sistema analítico de valoración de puestos pero, en cualquier caso, el diseño de los grupos profesionales debe ser coherente con la estructura organizativa actual (sin replicarla), y con los niveles de responsabilidad ya reconocidos y aceptados. Seguidamente se realiza el diagnóstico retributivo (análisis de equidad interna y de competitividad externa) en base a estos grupos preliminares, y se analiza la conveniencia de reunir o separar grupos para incorporar, o remarcar, las diferencias salariales actuales. Finalmente se confirman los grupos profesionales, y se diseñan las bandas salariales para cada uno de ellos, considerando el grado de competitividad externa desea-do, y la amplitud de banda que proporciona recorridos salariales en consonancia con la política de progresión profesional de la compañía. 9
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